彼得．杜拉克的管理DNA @ 管理人該有的五大關鍵基因

七度榮獲哈佛商業評論麥肯錫論文獎、美國《金融時報》遴選50位大師之首、美國新經濟雜誌《Business 2.0》遴選出20位管理大師中榮獲五星的最高評價、在管理學界被譽為「現代管理學之父」與「管理大師中的大師」的神級人物-彼得·杜拉克(Peter F. Drucker)，其總以敏銳精闢且一針見血的實踐觀點，無遠弗屆影響著全世界的企業經營與管理領域。小編擬透過本書中，從學習、工作、組織、人文與決策五大面向DNA的角度，與大家一起拜讀彼得大師的智慧。

    「企業必須要專注於重要的決策，不要淪為反覆忙著解決問題」

一、  學習DNA

成效，就是練習、練習、再練習。追求成效，獲得成果，是一種習慣，而非天分。

學會如何學習，比你學會了什麼更重要。

終身學習來自於自發性的自我管理。學習，是終身的旅程；自我覺察，就是學習的原動力。學習就是學而時習之，也就是做中學、學中做的過程，因此它必須是一項動態而持續性的行為。盡情發揮自己的長才，就是學習之道。

「專注」充滿著不可思議的能量。即使在時間有限、資源匱乏的狀態下，只要透過專注的投入與瘋狂的熱情，最後的成果常是超乎自己所求所想的。因此要常問自己「我現在最該做的一件事是什麼呢？」

二、工作DNA

• 危機，永遠躲在我們的自以為是後面。我們雖然不易駕馭變化，但我們卻常可以走在變化之前，沒有人可以預測明天，但卻有人可以創造未來。
• 有效性是可以學的，也是必須學的。要強化一個人做對事的有效能力，高效能是一種習慣，就像練習九九乘法一樣，需要不斷重複到成為反射動作。評估工作工作者的生產力，就是做對事的能力。
• 管理就像人體的一個器官，我們必須從它的功能來界定這個器官，它也是一種文化和價值系統。管理階層必須執行三項同等重要但本質不同的管理任務，使組織能順利運作並有所貢獻。第一是執行組織的特定目標和使命；第二是使工作具生產力並讓員工有成就感；第三則是經營社會影響力與社會責任。
  

三、組織DNA

• 別讓現任者指定繼承人，否則你得到的將只是「次級的複製品」？用人的決策是所有決策中的最高風險，但也是報酬最高的決策，因為不花四小時找對人，就得花四百小時處理他的善後。人對了，事就對了，組織也跟著對了。
• 成為對的人更勝於找對的人。當組織久了就會失去活力與彈性，越成功的組織就會容易僵化與固化，在這種情境下即使組織找到對的人，也很容易因僵化的政策與文化而影響其績效表現。因此，組織應該持續注入新的、不同的、外界的觀點，並持續培訓員工，讓員工得到應有的重視和尊重，願意承擔重責大任並做出應有貢獻。
• 組織不是權力的舞台，而是責任的重心。一旦當選了總統，就要停止競選，這是一種自我的擔當，真正的領導，要讓人的視野看得更高、表現更好，讓一個人超越自己性格上的限制。絕大多數的領導者，都是透過學習才得以進步的，這是一種學而後能的本領。
• 「互信」是目標管理與自我控制的本質(自我控制是經理人受到較強的激勵，願意追求更高的績效目標與視野廣度)。
• 政府的問題不在人才，而在於制度。全世界絕大多數國家的公務員，無論在學歷與能力條件方面都具相當程度，甚至是一流人才，但績效卻常失靈？最大的阻力在於「制度設計問題」，當遇到問題總是想透過更好、更完整、更盡善盡美的制度去解決或規範這些問題，但無形中卻疊床架屋、複雜化，甚至是為了解決原本的問題卻創造另一個更大的問題，當防弊多於興利、限制多於開放、權力多於專業時，導致想做事的綁手綁腳，多做多錯的窘境，身為政府縮影的企業，是否存在這些狀況呢？

四、人文DNA

• 正直，就是最溫柔的力量。正直不等於績效，但績效裡少了正直就會有難以想像的殺傷力，因為會破壞團隊的士氣，傷害人員的凝聚力。
• 管理的本質，不在於知，乃在於行；不在於邏輯，而在於績效。
• 人，才是我們最關心的重點。
• 要傾聽來自於內心真正的聲音。人文的素質往往來自於對美的熱情和專注。
• 有勇氣說不的人，才有真正的自由。
• 最佳的選擇，往往不是最適合的方案。
• 好的領導者，不用優秀人才，只會考量適合某種職務的人才。要看重的是這個人能否在某方面出類拔萃(他能把什麼事情做得特別好)，而不是希望他各方面都有所表現，但卻表現平平。

五、決策DNA

• 寫作的邏輯，也就是管理的原則。目標簡單、明確、清晰、具體且可操作，這是杜拉克寫作的邏輯，也就是管理的原則。
• 精準，而且犀利，這才是真正的洞察。
• 企業必須要專注於重要的決策，不要淪為反覆忙著解決問題。解決問題是著眼於過去，有效決策則是著眼於未來。要記住，一家企業當中，往往存在著一個很大的危機，它會吞沒吸收讓你消失在其中，如果你把所有的時間、經歷、能力全部花在處理內部問題上。
• 做對的事比把事做對更重要。做對的事就是「效能(Effectiveness)」，把事做對就是「效率(Efficiency)」，績效自然就能判決，帶並不能代表一切。多數的組織不缺效率，欠缺的是效能。當策略面失焦了，往往投入人力、物力再多，最後也是白費心思，誠如錯誤的決策比貪汙更可怕。
• 領導者必須執行「三人法則」，亦即在就任三年內，找出至少三位跟他能力相當或是比他更優秀的接班人。
• 要問對問題前，必須要先問一些蠢問題。杜拉克年輕時對著利樂包任職十六年董事長說：「你們是在做什麼事業呢？」董事長不悅回答：「我們是在賣瓶子」，杜拉克反駁：「你們不是在賣瓶子，而是在做包裝(package)生意。」，接下來這家公司重新定義市場、定義公司，成為全球最大的利樂包裝股份有限公司。只有在問對問題後，才能找出可能的替代方案，而不是唯一的答案。請問「你們公司的事業是什麼？我們公司的事業將來是什麼？我們公司的事業應該是什麼？」
• 領導的本質，就是績效；領導者的首要工作，就是讓號角響起。會把功勞歸於「我們」的領導者，才能創造出團隊信任。有效領導的根本，是深入思考組織的使命，且清楚明確的定義它與執行它。
• 領導與管理的差異在於「管理只求不出錯，但領導是要做對的事。」
• 問題的答案永遠在「顧客」身上。經營企業唯一正確且有效的定義，就是「創造顧客」，而非創造利潤，利潤是做對一堆正確決定後的必然結果。「我們公司的核心競爭力是什麼？我們的顧客是誰？應該是誰？我們的顧客為什麼要付我們錢？他們為什麼要跟我們買產品(或合作)？是什麼東西讓我們的顧客願意花錢？他們重視的價值是什麼？」
• 設定目標前要先決定能承受哪些風險。管理改變了這個世界，目標卻決定了組織的命運。除非先擁有目標，否則難以從事管理。目標不是命運，而是方向；目標不是命令，而是承諾；目標不能決定未來，而是用來創造未來的手段。

參考書目： 詹文明  (2012)，《彼得．杜拉克的管理DNA：管理人該有的五大關鍵基因》。文經社  。