2016/11/20-11/26
回母公司參加兩場會議，上午是「大陸事業部會議」，下午是「新廠籌建述職」。目前廣州工廠人力資源部有4個人、財務部有8個人，而無錫合資廠的人事只有1人、財務部3人，兩個工廠的規模相近，但間接部門人數懸殊。大陸事業部的最高主管表示一直想精簡廣州工廠的間接人力，但積習難改，我的意見是：「人」的膨脹一定是伴隨「事」而來，關鍵在於膨脹的事務是否對公司有實效，所以組織精實的過程要先合理分析手中處理的每一項工作，通俗地說，砍人要先砍事，但必須是「精實」而非只是「簡單」。
管理學者創造很多理論，但執行者要避免困在象牙塔裡。ERP說起來比MRP和MIS有學問、「人力資源」也比「人事」響亮，管理的觀念、工具與手法非常多，還不斷推陳出新，令人眼花撩亂，但如果組織的需求只要一名人事，真的沒有必要竪起人力資源的大旗，然后增加人去探索一些書本裡的內容。任何管理作為必須和實效掛勾，如果增加的管理無法收到相應的實效，就是過度管理，過度管理只能自嗨，有錢的公司可以玩玩，很多企業沒這個本錢。
總管理處問我對「組織權限表」有什麼意見? 我說沒有意見，因為那是母公司高層對「內控」認知或需求的權利。更多的授權有助於能力好的人有更好的發揮，對能力不佳的人授權則是制造混亂。一般的授權設計是越高的職位授權越大，這其中默認著越高職位的人有著更好的能力，這是一個誤區，在實務上有一些主管是因為累積許多技術經驗而慢慢升為主管，而「經驗」只是「能力」的一部份，能力還包括創意、格局、整合與判斷。
記得以前我在台日合資公司任職，母公司的人力資源主管有一天興緻勃勃地拿了一大張海報來無錫找我推廣活動，活動海報上有一棵樹，如果員工想要感謝誰，可以把感謝的話寫在一個水滴造型的紙片上，再把水滴貼在樹上。當時我有點為難，我的理智已經告訴我這個活動維持不了多久，但我不想掃別人的興緻。最後，我婉轉地告訴她：「這個活動具有正能量，但是因為我們台日合資公司的特殊性，活動都得協調，希望這個活動優先在獨資公司推廣，半年以後我再視情況跟進」。…果然，半年以後這個活動已經名存實亡，因為人心容易疲乏，最終就會流於形式。
下午母公司高層提出要把「研發部」從大丰新廠的組織圖中拿掉，原因是已經承諾給廣州廠研發人員更多空間。這件事讓我和最高層有近一個多小時的激辯，高層認為此舉可以安撫廣州廠的人心，而我認為廣州廠人心浮動的關鍵在於「領導」而不是我的組織圖，新廠如果沒有常駐的研發人員，對我而言難以施展，加上子公司的總經理沒有業務權，可以預期建廠完成以後，我就是斷臂總經理了。
與母公司另外還有一項理念差異，有點類似歷史上的「中央集權或地方分權」的論戰，母公司有一股想法是希望母公司的功能性部門能對子公司相應部門有更多的指揮權，我的想法是每個子公司必須被充分授權並承擔更大的成敗責任，要容許各個子公司之間存在差異，在差異之下才能體現競爭並留強汰弱。反過來說，如果要求各個子公司一致化的程度越高，組織文化就會越來越呆板，也越來越沒有人願意主動或創新。當我們訂立了一個標準，雖然要求矮個子的人必須抬起腳來符合高度，卻也讓高個子的人必須低頭曲膝。
我常舉的例子是，我們要啓發組織成員施展適合自已的功夫，不論是少林或武當，只要能有效果的就是真功夫。反之，如果要求一位擅長華山劍術的人只能使用棍棒，最終只是造就平庸。
父親上次寫了一幅心經的書法，寫完之後，他說視力都模糊了，休息了一晚才恢復。我覺得寫寫書法對他身心有益，本週我又問爸爸可以寫嗎 ? 他說試試，又寫了一幅。記得小學放暑假的時候，父親盯著我每天要寫一篇書法，我只是應付應付，現在看老爸寫字吃力發抖，讓我決定重新開始拿起毛筆認真寫字，一念之間，相隔四十年。
週五，無錫和鹽城都提前飄落今冬第一場早雪，據說東京也下了雪，而且是五十四年以來第一次的十一月雪。據媒體報導：一位中年的北大才子在美國數學年刊發表了一篇論文而爆紅，據說他以前的第一篇博士論文因為檢驗出指導教授的錯誤，導致他難以畢業，最後畢業了，也沒有獲得指導教授的推荐函，從此沒沒無聞了卅年。如果這篇報導是真的，可惜的不只是天才被埋沒，更可惜的是那位指導教授錯失了一個在科學前展現偉大胸襟的機會，如果指導教授能承認自已的錯誤並且啓發天才，他的成就將遠遠超過論文本身。
