免責聲明,以下是個人學習經驗 / 看法,不代表公司立場
承接上一篇文章針對開發老師的探討後,這次想來聊聊「策略合作夥伴」的建立。也再次拉出大架構。
大致分成五篇(個體部分由於內容較多,分上下集)
一樣提供本文大綱,給 BD 夥伴們查找:
寫在前面,Hahow 的 BD 不會碰到策略,但看懂策略仍是很重要的。
在正式開始談職能之前,我想先分享一本書《生態系競爭策略》作者是 Ron Adner,分享這本書是因為書中的理論很能說明建立策略合作夥伴的邏輯。
書裡提到「當代所有的企業都應認清一件事:沒有一門生意能完全免除合作夥伴,甚至在價值結構中,部分價值元素之所以能實現,是靠著合作夥伴所貢獻的生產活動。」
我也很喜歡這本書的書名「生態系」因為他用生物間的競合關係來比喻商場不同單位的互動關係,而且兩個物種間競合關係可能是多元且並融的。
以常見的 Android & IOS 兩大系統來舉例
回歸到線上教育產業,Hahow 與 PPA 的商業模式都是雙邊平台,不過平台只是供人陳列商品,最重要的是要實現多邊的價值交換。
因此 Adner 在本書中替生態系下了一個足夠精簡的定義:
一個生態系就是「合作夥伴」透過「價值結構」相互作用,向「終端客戶」傳遞「價值主張」。
由於本篇文章篇幅有限,很難一一講解「價值結構」的細節,但講到我們為用戶創造了哪些價值來講,可能會有「好用的平台」、「具啟發性的課程」、「吸引人的行銷宣傳」等價值。
以「好的課程」來講,至少會有「知識」、「教學設計」、「流量」、「老師」及「行銷規劃」等不同價值元素,當這一切都具備時,才能完成一堂叫好又叫座的課程。
再放大一層來講,又可能會有「平台方」、「經紀方」、「內容方」、「行銷方」等大分工項目。
以上可能由同一人 / 公司完成,也有可能需要拆分更多合作夥伴才能完成。
最近線上教育圈熱烈討論的分工議題,我認為就是在探討這些價值元素的分工與組成:
釐清自身產業中的價值鏈與價值元素後,BD 們就會開始思考如何引入更多合作夥伴來對終端用戶提供價值?
在針對如何建立新的生態系上,Adner 則提出兩個原則。
第一:建立最低可行生態系統(minimum viable ecosystem,簡稱 MVE)。看過《 精實創業 》應該都對 MVP 很熟悉,然而 MVE 與 MVP 有巨大差別。
第二:遵循「階段性擴張」的路徑,並為擴張定下原則。不過,在決定原則的過程中,有些關鍵議題會被討論,包括:為什麼 A 合作夥伴優先於其他夥伴加入?在每個階段引入正確的合作夥伴,各階段所對應的價值結構與活動是什麼?
MVP 的基本目的是找到首批客戶,瞭解市場的需求,並且驗證產品假設。而MVE 的核心目標則是建立最小的價值活動布局,與最少量的合作夥伴合作,藉此產生充分證據,來吸引更多合作夥伴的加入。
吸引合作夥伴的關鍵要素是「有利可圖」。
雖然有點直接,但我覺得這是長期合作中最重要的事。
再來才是針對各自擅長範圍來分工互補,引用 PPA 營運長陳廷鴻的文章《線上課程的死亡迴圈》「爆款課才賺錢 > 為了打造更多課 > 更多人力成本 > 更高的目標營收 > 又得做更多課… 無限循環」
解決這個問題其中一個解法是「成本外移」。
2023 年底,PPA 開啟了「我在 PressPlay 的瘋狂計畫:把競爭者全找來,把一切都教給他們。」的計畫,就是藉由引進合作夥伴,達成「成本外移」的作法。
如果是從這個角度切入,能建立的「最小的價值」佈局,就是吸引更多人一起來做課程。
我很好奇這是唯一的作法了嗎?
其實線上教育可能還有另一種玩法,就是「成人補習班」,極致發展的樣貌可能是「巨匠電腦」、「TutorABC」,基礎課可以經由「錄播課」來完成,更深入的教學,可能會有連續性的線上直播班(學程),最終會需要考證照或是取得某些證明。
這樣的營運模式可能是,由平台 / 老師設計完整的課程,並且反覆打磨優化,把一堂課打磨到最能發揮學習成效的模樣,通常營運一段時間後,就會發現人力時間的極限,然後發展到瓶頸階段時,有些老師會開始培育「種子老師、大弟子」,培養更多老師一起放大這堂課能觸及的範圍。
說實在的,這個玩法最極致的組織,非「宗教團體」莫屬,同一套經典,由教會培育一撥撥的傳教牧師、由寺廟培育一撥撥的住持,各地設據點,做到最極致甚至能出海,把課程 (教義) 發揚光大(如此擴散的用戶數才是最多的,忠誠度也最高)。
到這裡都是個人看法(不代表 Hahow 的立場)
我想一定還有更多種經營模式,歡迎留言跟我分享你的看法!
至於怎麼選,就涉及公司的策略與定位,以及對於兩種定位策略的評估。策略面 BD 不一定有機會碰到,但作為 BD 要做的事就是理解公司的策略、定位與最終願景,再思考用什麼方式去達到。
好的,為什麼要說這麼多,請往下繼續看。
根據公司不同的定位、策略,在思考達到目標的過程中,也會思考為什麼 A 合作夥伴優先於其他夥伴加入?在每個階段引入正確的合作夥伴,各階段所對應的價值結構與活動是什麼?
是的,對於 BD 的實際工作內容來講,協助公司思考 A 合作夥伴優先於其他夥伴加入?如何引入正確的合作夥伴就是件重要的事。
此時,你是否再次感受到「公司定位 / 策略」的重要性,因為不知道「目的地」的話,根本也無從討論要怎麼去。
初步拆解「平台」與「學校」兩種路線的階段性擴張策略:
平台:
學校:
拆解後,BD 們就會得出「開發名單」與「開發順序」了。平常的工作中去思考為什麼開發A不開發B,用什麼速度 / 方法開?是開發工作日常之一。
再決定開誰不開誰後,針對「要開發的對象」或是「主動來邀約合作的對象」,在洽談前你需要先了解一下他們是誰?
這部分真的是我在談過很多不同合作對象後產生的心得
以上純屬個人看法,也有很多人是「天然相待」我覺得這樣也很好,可說是得天獨厚的魅力/能力,但如果你是要帶 BD 團隊的話,就會希望提供的服務是可以被討論+練習的,而把「提案過程」當成「表演」也較容易進行。
以上都是在洽談前的準備,在實際洽談中,不一定每次都需要攻防,有時只是「有目的性的」聊聊天,互相了解需求,這裡說的有目的指的是你這次聊一定有想要「了解的面向」,要記得都聊到位就好。
如果是這樣,你只需要留意自己釋放了哪些訊息,確保自己有了解對方的狀態即可。過程中通常是蠻快樂的,也會有交到一個朋友的感覺,彼此了解後,留下一個能合作可能性,大家會回去各自發酵。
但如果事與願違,有時會出現需要攻防的情境,中間的過程,很像在「下棋」,需要根據互動的過程,每一步所產生的新局面去思考要怎麼往下推進。
在準備上可以做:
而談判的策略,我也還在學習中,也把學習資源分享給大家:
談,似乎只是第一步,真正要開始合作時,還有很多要銜接的部分,持續關注、支援銜接也是工作的一環,至於要銜接什麼,完全是看談了哪些內容,每次都不一樣。
但如果你是需要「一邊開發、一邊銜接,還要維護客戶」的 BD 的話,自己真實踩過的坑是「要配好速度&時間」。有時候談得太快,同一時間大家需求大爆發時,就會讓自己累得半死,又無法讓全部的對象都滿意。(可以技巧性拖慢,或是把自己的狀態 / 時間需求明確告訴對方,切勿鄉愿。)
感謝看到這裡的大家,以上的四大職能是初步濃縮的夥伴建立流程,希望對大家有幫助,再幫大家 catch up 重點,大致上在這個環節的 BD 需要具備的職能有「看懂公司的策略 >> 幫忙拆解步驟、擬定開發策略 >> 做足準備 >> 開發提案 >> 確保履約與銜接。」 。
感謝大家,我們完成了第二篇囉,接下來會朝著「建立 BD Team」這個面向來分享這兩年的感想,敬請期待。
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