昨天早上在台北跟 Happy 聊天，其中我們也聊到未來企業發展跟管理的可能趨勢，以下兩點的內容我覺得交流的很愉快，也跟大家分享。
反組織規模化
過去幾十年，擴大規模往往是企業步入成長期後，最重要的發展策略，可以說沒有之一。
擴大規模為什麼有效？因為當一家企業的商業模式跟產品都經過市場驗證，進入成長期的企業，不論是自身策略的期待，或者是資本市場的要求，最高指導原則就是「成長」。不論是營收成長或者客戶數成長，都將是企業最重要的指標。
而成長的公式：
營業額 = 訂單數 X 客單價 = (流量 X 轉化率) X (商品數 X 平均商品單價)
然後找到 Product Market Fit 的企業，最常見的成長方式就是複製既有的模式。簡單的說，如果開發 10 家客戶，需要 3 個業務，現在要開發 50 家，那就請 15 個業務，而為了讓 15 個業務有效開發，那也需要 5 倍的商機數，這等同於要擴增通路或透過廣告投放等各種手法，想辦法拿到 5 倍商機。
同樣的狀況，在生產單位與交付單位也雷同，為了供應 5 倍訂單的產品，那就要多拉 4 條生產線，或者多蓋 4 座工廠，請多 4 倍的人。
這種人力與生產力一比一交換的概念，就是所謂的複製。
但其實進入知識經濟時代，大家早就發現這種複製根本不是一比一交換，更常發生的狀況是 1：0.9、1：0.8，有著邊際效益遞減的狀況存在。
原因無他，就是溝通的效率會降低，管理的成本則會隨著規模長大而愈來愈高，放愈大問題愈顯著，利潤也會愈來愈薄。
工業時代，企業經營很喜歡用 headcount 這個詞，意味著增加人就會增加生產力，因為生產線是通過標準作業流程做管理，工作是高度重複性，一比一的交換是很有可能的。
資訊時代，工作的多元性愈來愈高，以軟體工作來說，大家都知道一個好的工程師的生產力，很可能是一般工程師的 10 倍甚至更多。這代表 headcount 其實已經不容易被當成一個衡量總體生產力的要素，更重要的是素質與團隊合作能力。
人工智慧時代，高度重複性，可以透過人力成長直接等比換生產力的工作，將被自動化機器人大量取代，企業生產力的翻倍，不需要仰賴員工數的翻倍。而具備創意型的工作，AI 還可能處理的比多數人更快更正確，企業要提升生產力，也不必然要招聘更多員工。
所以我們討論後認為，未來還是會有超大型企業，但企業看待規模化的態度會有蠻大的改變，甚至會逐步做人事精簡，讓自己從「人力兌換生產力」的巢臼中跳脫。
企業成長過程，重要的不是 R&R，而是 ownership
因為近期我都在跟成長期企業聊，所以我也跟 Happy 請教了類似問題：「成長期的企業，CXO 的 one-down 要怎麼培養？」
Happy 提出了一個很精闢的想法，他說：「重點不是 R&R，而是敢去碰灰色地帶，目的是解決問題，達成任務的 ownership。」
這一點，我萬分同意，不是說 R&R 不重要，畢竟今天如果要能做到有效分工，並未每個人設定合理的目標跟考核指標，我們還是要明訂每個部門與每個人的權責。不然在用人時，打考核時，都沒辦法有個相對客觀的依據。
我提到：「組織設計的目的是為了更好的解決問題，達成企業目標，分工的目的也是，定義 R&R 也是，不應該反過來了。」
當主管們發現 R&R 阻礙了他解決問題時，他會採取什麼樣的行動才是關鍵。
他可以堅持 R&R，但不解決問題，也可以遵守 R&R，但盡力協調把問題解決，甚至可以不管 R&R，優先解決問題。
我們交流時的想法是，組織發展過程，本來就很難每件事都被清楚定義，R&R 更不可能定義的鉅細靡遺，肯定有很多沒被清楚定義的灰色地帶，而主管在遭遇這些灰色地帶時，本來就應該去解決它，而非堅持 R&R。
待問題被解決，回過頭來討論這個灰色地帶未來歸誰，又或者該如何處理，這才是一個管理者必須要有個 ownership。
在收斂這個話題時，我提到，不論是 R&R 或者主管對自己 ownership 的想法，其實更接近梯形，部門與部門間，主管與主管間都有一些 overlap。
不要怕踩線，把解決問題放在 R&R 之前，多多培養自己看問題與解決問題的廣度，你會變成企業更看重的人才。
