當職業發展走到一定階段，去到什麼公司都是要直接帶團隊打仗，「空降」這件事是怎麼樣也避不開的，專業經理人能做的事就是盡可能地做好空降的準備，本文我便以我過去空降的經驗來與大家分享-空降主管如何迅速掌握現況，並平穩落地。
掌握現況，謀定而後動
空降主管初來乍到，對於公司與團隊的現況的把握度通常較低，必須先做足功課，對產業、產品、競爭狀況的掌握是最基本的，但要平穩落地，你還必須要掌握團隊狀況、組織架構、政治關係，以及一些待解問題背後的成因。
猶記得多年前去面試 TutorABC 時，當時的面試官 Arthur 曾問我：「你談了很多你對產品的構想，我覺得內容很好，但我想知道你怎麼展開 onboard 後前幾個月的工作？」我當時的回答是：「前兩個月我會觀察與了解現況為主，不會急著做太多的調整，因為現況的成因我必須先掌握，配套的調整才會到位。」
當初面試時的資料我都還留著，簡報的最後一頁就是談前半年的計畫，計畫的最前頭就是了解與掌握現況。因為我認為不可能只有我看到問題，肯定很多人都看到問題了，但這個問題卻始終存在，這背後的原因必須被挖掘，脈絡必須要被釐清。
而這些，你光憑查到的資料、朋友的陳述、面試官的建議是根本看不清楚的。只有真正進到那個環境去，把問題抽絲剝繭的找出來才會看到根本問題。
永遠記得一件事，真正的問題是「為何大家都知道問題在哪，但這個問題還是存在？」
一件顯而易見的事放在那沒人處理，你覺得事大家都很笨，還是有其他原因呢？
至於如何有效的掌握現況呢？我認為找對人、問對問題、找對需求是核心。
有些人只能告訴你問題，甚至只是片段的問題，例如你的 team member 可能會告訴你問題是「老闆不給資源」、「案子時程太趕」，你從這個片段問題去思考解法，你可能就會走偏了。而另外一些人，可能只能告訴你他的需求，但他不知道現在碰到什麼問題，也無法提供好的解決方案給你，例如老闆，某種程度，他就是因為這樣才需要借重你的專業。
將片段問題一一收集後，找出根本的問題，而問題的背後，一定是為了滿足某些需求。永遠要記得，從需求出發，問題是滿足需求過程遭遇的阻礙，你必須把這兩者都找出來，並解構彼此的脈絡關係，才會有助於你解決問題。
怎麼找對人呢？你要找三種人(確切是那些人，建議可以參考高效溝通的五大法則一文中的借勢段落，透過水平與垂直權力者的識別來把 keyman 找出來)：
提需求的人
這個人可能是老闆、高階主管，也可能只是某個部門的主管，但不論是哪種，他肯定是你工作的上游，如果你是研發部門，產品、銷售、行銷，甚至服務部門可能都是你的上游；如果你是行銷部門，業務、產品部門可能是你的上游。
對需求有決定權的人
這類人跟前一類很像，很多時候他們甚至是同一群人，但有時兩者是分開的，你必須在接觸過程中去識別誰才是真正具有決定權的人。一般這個人需要清楚整個策略方向與最終目標，他能告訴你為何這個需求是重要的？為何這個問題得被解決？而這個人，是你該優先取得信任感的對象。
接收需求的人
這個人一般在團隊內，是過去負責處理這些需求的人，也是卡在現況，進退兩難的那個人。
面對前兩種人，你要針對期待與現況間的落差去提問：
「現在哪些事情對你來說是最重要的？」
「這些需求可以創造那些成果？又可以解決那些問題？」
「原先我們的處理狀況如何？你覺得有那些地方是可以改進的？」
「對於現況，你覺得我可以怎麼做？是否有什麼建議？」
問這些問題的背後都是為了掌握期待與需求，這正是掌握現況最核心的關鍵點，在此要特別留意的是，談的既然是現況，不免俗對方一定也會談到一些人的問題，而他們談論的對象，大多就是你的 team member，若涉及人的問題，盡可能先聽就好，不要圍繞著人的問題打轉，但也要記錄下來。
緊接著你需要找接收需求的人溝通，這些人通常是你的 team member 們，他們對於現況，肯定也會有一堆苦水，而我建議你先找團隊原先的主管、leader、PM 與窗口，總之，先把對應需求單位的那些人找來，跟他們聊聊他們對現況的看法，通常我會問以下問題：
「你覺得現在部門的狀況如何？有什麼問題嗎？」
「對這些問題，你有什麼看法或建議？我們怎麼處理比較好？」
「如果我能幫你排除那個阻礙，問題是不是就真能解決了？」
「我們過去嘗試過哪些方法？結果如何？」
在談的時候謹記一個原則，不要貿然下定論，不要直接說對方的說法有問題，也不要說從別人那邊聽到的跟你說的不同，因為你對現況的理解很有限，並沒有足夠的證據支撐你的判斷，你妄下定論，有時反而破壞了彼此間的溝通與信任感。
這一段溝通的重點在於確認需求方與接收方所陳述的內容，是否具備一致性，不一致的地方，或許正是彼此間認知的落差，或者雙方發生衝突的主要問題。
謹記第一原則，多聽少說，問問題的目的是為了釐清問題，而不是去質疑某些人，多多參與部門內與跨部門的會議，先列席而不破壞本來的運作機制，過程中你會看到更多狀況，反之，若你直接接手了部分的會議工作，你其實是在對現況掌握不清楚的狀況下面對這一切，難度反而因此上升了。
看懂當下的政治局面與權力結構
在了解現況的當下也要順便將公司內的政治關係搞清楚，哪些人該關注？哪些人該小心？哪些人是適合請教的對象？哪些人心存善念？哪些人又有心眼？這些你很難直接從他人口中得知，因為你不知道跟你說這些話的人是否本身就存有心機，所以你要多談多聊，憑自己的識人之明來判斷。
有些人很抗拒政治或八卦，實際上政治是任何空降主管都很難避免的一道關卡，有些人會來爭取你，有些人會來試探你，有些人則一開始就是抱持著敵對的心態，有些人則在觀望，初來乍到，你必須先讓大家認識你，也讓大家覺得你能幫得上忙，在這個階段，多一個朋友都比多一個敵人好的多。
如果你的主管與其他人之間有不愉快甚至政治上的問題，千萬別急著表態，你的到來，有時反而是兩派系人馬間的緩衝，你甚至可以善用這個角色來爭取更多人的支持。另外，一定要記得，不要輕易受到他人的煽動，成為別人的馬前卒，做決定前，多想三分鐘，會更穩當一些。
我曾在高效溝通的五大法則一文中分享下面這張圖：
如果進入到一個大公司，最容易讓你了解政治勢力的人其實是那些老員工，尤其是在後勤部門待的夠久的那些人，例如總務、HR、幕僚等，這些人你都可以透過請教問題的方式去跟他建立關係，並在過程中協助他解決一些大小問題，信任感一旦有了，他會跟你分享更多關於公司的秘辛。
其實這個用在利害關係人管理上也是非常好用的，搞清楚這家公司的權力結構、人際關係與政治派系，別只懂得埋頭苦幹，而不懂得花時間去經營自己的組織關係。
創造一點點小改變
空降主管會早夭，大多數不是因為外力，而是底下的人對你不買單，因此自空降時，要了解部門外的資訊，但要花更多的時間跟團隊內部溝通。
多年前我剛到 TutorABC 時，團隊成員大多知道我是誰，也知道我在其他公司有顯著戰功，更清楚我在社群上的薄名，但他們也很清楚的讓我感受到「我不知道你有多厲害，但我覺得你可能搞不定」。
為了掌握現況，我前後花了大約 2 週的時間，第一週我把該談的人都談完了，第二週則是聚焦在一些關鍵問題的前因後果釐清，並花較多的時間聽聽部門內的成員們談談他們觀察到的問題與可能的解法。
基本上，當大家在水深火熱時，我也不喜歡談太多理想，我通常只會告訴大家，如果做某些事有幫助，那我就來溝通跟爭取看看，大家覺得工作時間太滿，沒有學習與交流的機會，那就來個每週分享會，跟大家分享各種議題；大家覺得 user 都會直接找 PG 提需求跟討論問題，讓 PG 無法專心做事，那就讓 user 找特定窗口，避免直接找 PG；大家覺得公司的部分流程需要被優化，但沒有足夠權限與資源來做，那我就去溝通權限，丟自己團隊的人下去把它搞定....
獲取團隊信任的最有效方法之一，就是解決他們過去一直難以解決的問題，這個問題本身事小，但你願意，且有能力解決它，這對大家來說更重要。一來你有意願，二來你有能力，這正是團隊渴求的東西。
而在我多次的演說中我也曾分享我與合作部門間的故事，由於過去我們做不好，因此合作部門對我們並不會有太多的期待，而我的來到，我就是要建立合作部門對我們的信心。因此我會先承諾他們一些事，例如專案的準時完成與某些積習已久的異常問題不再發生，然後，說到做到。
這些事，本身都不是什麼了不起的大事，但當我們能說到做到時，合作部門會覺得我們跟以前不一樣了，值得再給機會試試。這種願意給機會的表現，某種程度就是信任。
當你能達成一些小改變，對內，對外都會有助於建立信任感，信任感一旦建立，你差不多就能平穩落地了。
做好向上管理
你的到來，對你直屬主管的幫助應該是最大的，而你有盡快將責任 pick-up 的緊迫性，你的主管一般也會希望你趕快進入狀況，因此一般而言，在你剛 on-board 的那一兩個月，我相信他是最願意給你提供各種幫助的人，我建議你該合理的善用。
除了時常跟他匯報工作的狀況外，也不忘常常問他是否有什麼地方需要你協助的，當你能幫他愈多，他對你的依賴性也會愈來愈強，有了依賴，漸漸的就會產生信任，而信任感的建立，其實是向上管理最關鍵的環節。
當你獲取了信任感，接著可以反過來跟老闆求助，請他協助你，讓你盡快在公司內站穩腳步。對內，以前團隊成員可能要爭取某個福利，例如可以晚一小時上班，並晚一小時下班這種時間上的彈性，但過去爭取多次都失敗。你可以直接跟老闆說現在你需要盡快獲得團隊成員的信任感，是否能在這部分開放一定的彈性，讓我們試行一陣子，即便是在特定的專案期間內試行都可以。
當你清楚的告知老闆，你的目的是為了站穩而非只在挑戰制度，談成的機會一般比較大一些，而即便只是試行，團隊成員還是看到了那一點點改變，對於你的領導，也會有更深的期待。
向上管理的細節我不多談，但請謹記一件事，讓你的直屬老闆成為你的最大助力，而非阻力。
空降，是每個資深工作者都會面對到的議題，提供給大家參考。
