長榮研究架構篇5/6：總體架構──長榮的動態能力

目錄：秦暢秋研究長榮的架構系列專題(共六篇)

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　這篇主要是透過企業動態能力，講述長榮在應對國際及行業情勢變化時，有多少的應對能力。而這些應對能力，主要來自於「資源基礎理論（RBT）」以及「知識基礎理論（KBT）」以及「多角化經營」，這三個條件，會形成所謂的「企業的動態能力」（Dynamic Capabilities View），也是企業維持長期競爭力的重要關鍵。這也是秋哥兩年前在博班上課時畫的，當時秋哥把長榮所有已知的相關資源，全都畫了進去，企圖來說明長榮的企業架構與動態能力。

　所謂「企業的動態能力」，指的是企業在快速變動的環境中，需要「辨識機會及威脅」、「掌握市場機會」與「增強、組合、保護、重組資產」，才能因應環境的變動，創造並維持企業持久的競爭優勢。而企業的「能力」，還是建立於其「能耐」之上，企業的核心能耐理論就是在講這一點，從下面這張圖，你就能看得很清楚。

　你看不懂這些專業名詞，一點都沒關係。你只要知道長榮有多少本錢，在哪方面專業，能去做哪些生意就對了。這篇你看懂了，不只是投資，對你以後的工作及創業，都會有很大的幫助。

《資源基礎理論（RBT）》

　這個理論在講企業擁有不各種有形和無形的資源，而這些資源是不可流動而且難以複製的，它可以轉化成獨特的能力，並成為企業長期競爭的優勢。

　所以，秋哥是不是一直都在告訴你，長榮帳上現金有多少，每月獲利有多少，轉投資、港口、運力、新建船等等等，這些都是長榮優質、龐大，而且幾乎不可被複製的資源。資源越多，能從事的多角化經營就越多，抵抗市場風險的能力也就越強。

《知識基礎理論（KBT）》

　這個理論主要在講企業本身就是知識處理系統，一個是從內部進行的知識創新、傳承與擴散，如新人培訓和現有知識的改進與創新。另一個是從外部獲得的企業所需知識，這部份就包括企業本身以及非企業本身，例如非本業的多角化經營。

　知識的形成要分成兩個層次，先從收集數據到形成知識，再從個人知識拓展到企業知識。秋哥的每一篇文章，推論之所以會正確，正是因為秋哥的知識，是來自於長期且大量的數據，並經由符合邏輯的研究方法所形成的。

《網絡中心性與多角化經營》

　在講多角化經營前，要先講一下企業的網絡中心性，也就是說這家企業在這個產業網絡中，是佔有策略性關鍵位置的，所有產業都必須與它有直接的連結。我們來看一下圖片，一個貨櫃從下單到送達，每個環節都有對應的公司在營運，而如果把這種公司都整合起來，就會形成相關多角化，也就是所謂的產業垂直整合。

　而要做產業垂直整合，要回到資源基礎和知識基礎兩個理論去檢視。資源基礎很直接，你有沒有錢去把這些公司買下來，知識基礎就比較複雜，第一個是，企業有沒有對應的知識去管理這些買下來的公司，第二個是，買下來後，能不能透過資源整合的優勢，去發揮一加一大於二的綜效，讓獲利能力再提升。

　所以，秋哥是不是一直在跟你說，長榮貨代收回自辦，貨櫃聯盟，投資碼頭和櫃場，這些都是長榮在垂直整合中下的功夫，也是長榮的成本與獲利能力，始終領先在全球貨櫃航商的原因啊！

　另外一種，就是不相關的多角化，也就是所謂的產業橫向整合，這部份就會與企業的本業間接相關或不相關。從下圖你也可以很清楚的看到，長榮也有不少本業外以的轉投資，而從財報上來看，這些轉投資也一直都有不錯的收益。

　秋哥以前也說過，長榮的錢多到可以買下好幾家銀行。這在資源基礎理論上是沒問題的，而且也可以成為長榮集團及其旗下公司的專用金庫，但是長榮本身有沒有知識基礎能力去跨入不同的業種，投入後的風險與沈沒成本，以及是不是能產生一加一大於二的綜效，就是另外的問題了。其他諸如長榮科技、長榮半導體，長榮生技的假想，也都會面臨一樣的問題。

《企業的核心能耐》

　最後，秋哥引用普哈拉與漢默教授提出的企業核心能耐觀點做為總結。這個觀點認為企業的核心能耐，主要來自於三方面：難以模仿性、延展性和價值性。秋哥就用長榮做為實際案例說明：

　難以模仿性：

　秋哥不只一次說過，貨櫃是一個很難切入的行業，就算你有千億以上的現金可以買船，但你未必有相關的知識可以經營，就算你以百億的現金可以租船，但你不見得有能力去對抗不景氣時的營運風險。所以難以模仿性，既有資源基礎的障礙，但更多的是知識基礎的障礙。

　秋哥也舉過台塑四寶和中鋼為例，它們在台灣都是老大，可是在全球算老幾？他們的產品以及獲利模式，能不能輕易被模仿？如果很容易被模仿，競爭對手會看著你獨食市場，不會想模仿以分一杯羹，甚至順便幹掉你嗎？

　延展性：

　這個就是秋哥前面講的多角化經營。無論是垂直的相關性多角化，或者是橫向的非相關性多角化，企業在站穩第一隻腳後，依據自身的資源基礎和知識基礎，一定要設法多角化，以建立第二隻、甚至第三隻腳，除了能擴大企業的規模，切入不同市場外，也能讓企業有更好的體質，去應對市場在景氣及產業的相關挑戰

　價值性：

　也就是說這家企業提供的服務，能不能給予客戶更多的價值，也就是性價比。要嘛你成本比人家便宜，要嘛你送貨速度比人快，要嘛你的服務比人好。這些都不是只買船就能做得到，只是彙總了公司全部的資源基礎和知識基礎，所形成的一個總體服務價值。在這部份，毛利率會說話，長榮真的是全球貨櫃航商的領先者。

　五個單元，終於全部寫完了。下一篇，秋哥會在3/12長榮公告24年盈餘後，把「只用五年，從一檔破爛股變台股前十大企業的長榮傳奇」這篇重新寫一遍，也剛好為這個系列做個總結和印證。