最近正在拜讀哈佛教授Amy Edmondson的《正確犯錯》，這個概念是來自於作者的一項「更好的團隊合作是否會減少錯誤發生」的研究，由於文章的篇幅關係，我就直接揭露這項研究的結果：優秀的團隊錯誤率反而更高。
看到這個結果，你是不是瞬間質疑我是不是寫錯了呢？
你沒看錯，我也沒寫錯，書讀到這裡時，我也很納悶。但作者提到：「如果優秀的團隊營造出一種開放的氛圍，讓人們更容易坦承錯誤呢？」
這句話瞬間衝擊了我的大腦，因為這是我一直想要帶給團隊的氣氛，也就是書中的「心理安全感」。至於為什麼要不遺餘力地推廣這個東西呢，這就要來聊聊我自己的經歷。
【從小害怕犯錯，讓我變成了一個愛說謊的人】
我是一個非常非常害怕犯錯的人，這樣的個性讓我養成了一個壞習慣：說謊。
國小的時候有次忘記帶功課回家，隔天老師問起時，為了掩飾自己的錯誤，我謊稱找不到作業本；國中偷買遊戲點數，沒想到遊戲官方還很貼心地打來家裡詢問，因為害怕被懲罰，我下意識地就說：「不是我買的！」於是我哥就遭殃了。
大四時擔任大一新生的領導幹部，利用辦公室的列印機列印自己的作業，被發現還不謊稱不是自己的；開始工作後，有次開會主管問了一個業務進度，雖然不確定但我還是謊稱業務在進度之中。
其實這樣很不好，無論是對自己、對團隊、對每件事情其實都是百害無一利，但每每遇到這種時刻，內心害怕被檢討就會反射性的說謊，往往是事後才驚覺自己當下的反應。
我覺得我害怕犯錯的原因，應該跟自小的教育有很大關係
不誇張地說，我從小就是一個好學生，旁人的認可也讓我一直相信自己很優秀，但這樣的自我認同其實脆弱，我漸漸變得害怕，害怕犯錯被責罰，害怕其他人會因為我的一次犯錯而對我失望，於是我學會偽裝、學會說謊，為了讓自己永遠保持優秀的一面，即使知道這是一個下下策，還是會本能地會這樣做。
另一個我看到類似的情形，就是公務機關。
【公務機關的錯誤文化：為了不犯錯，犧牲了初衷】
進入公務機關的這幾年，我發現害怕犯錯衍生的各種行為並不罕見，其原因來自公務機關的制度。
舉個例子，最近因為機關車禍事故頻傳，於是新增了一條「車輛闖紅燈前應減速至停止，再加速駛離，否則嚴加懲處」的規定，我能夠理解高層想要抑止車禍案件的決心，但這樣的作法是不是違反了我們這個機關的主要目標呢？為了不被懲處而減速停等會不會違背搶救生命的初衷呢？
我們很常設立各種SOP、訂定時效，輔以各種KPI來檢視每個單位的執行進度，並透過扣分、懲處、考績來「威脅」大家按照規定辦事。我了解一個大型、成熟的機關必須得有一些機制來約束員工，但它帶來的結果往往是人人都害怕犯錯，人人的焦點都在「避免犯錯」，而不是實現一個偉大的理想。
這樣的管理方式，讓錯誤變成不能觸碰的禁忌，這樣的文化讓每個人只想「不出錯」，但那些可以從錯誤中歸因、淬煉出的改變，還來不及讓我們變得更好，就被扼殺了。
錯用管理方式，讓錯誤變成一種不能被討論的事，甚至大家會試圖掩蓋，解決了表面但問題核心仍然存在，我想這應該不是大家想看到的結果。
而從錯誤中成長的最好例子，就是Elon Musk的SpaceX。
SpaceX 在這幾年創造了許多太空領域的歷史，包含多引擎的設計、可重複利用的火箭，而SpaceX最令人印象深刻的，是每每發射失敗後員工們的歡呼反應，他們樂於見到錯誤，樂於從錯誤中抽絲剝繭、修正、優化每次的設計，最終讓SpaceX歷史留名。
就像MVP（最小可行性商品）這個概念推崇的，從每個不完美的商品持續優化商品設計，我們的人生也得從每個錯誤中持續優化，但當我們惶恐地避開每個錯誤時，那些潛藏在錯誤中的核心問題往往也會被我們忽略，也許這次的忽略，就是造成下次大災難的元兇。
【如何打造「可以犯錯」的團隊？】
因為深知環境對於自己的影響，以及公務機關一貫的做法只會讓情況變本加厲，所以當我知道我有機會出來帶領一個團隊時，這幾乎是我內心第一個升起的念頭：「我想打造一個可以犯錯、可以討論錯誤的團隊。」
但考慮到前任主管的風格可能仍舊影響著同仁，我意識到這件事情我必須先從自己做起，取得大家信任的同時，慢慢將這個風氣釋放到團隊中，以下是我使用的三個撇步：
- 特定的場合
我知道這樣的風氣並不是一蹴可幾，所以我從某些特定時間點進行嘗試，例如每天早上的勤務教育、每天下午的訓練時間以及每場火災後的討論會議，框定特定的時間點，讓我的團隊慢慢理解到這些特定的時刻是可以講出內心話，而不必擔心受罰。
當然，剛開始嘗試得在開始前特地強調「討論、意見交換、共識」等用詞，讓團隊能聚焦在「事情可以怎麼變得更好、怎麼取得整個團隊的共識」，讓錯誤可以公開被討論，才能真正對團隊有影響。 - 承認自己的錯誤
每次的討論場合，我總會以自己的錯誤起手，因為我自己身處這種場合時，如果沒有人帶頭、拋磚引玉，我自己會難以說出口，所以用自己的錯誤起手，先說說自己的見解，並問問大家如果你們是我，你們會怎麼做？
這個方法總有奇效，可以順利帶動大家的討論，偶爾還會有更好的共識產生～這樣的做法，讓大家意識到我們正在進入「可以討論」的氣氛中，後續只要適時的引導，大家就能夠暢所欲言。 - 放低姿態
在這種討論的場合，我習慣用「我們、大家」這種詞彙當作主角，因為我想透過語言稍稍弭平團隊之間的界線，這個時間點沒有主管和下屬，我們就是一個負責處理事情的團隊，大家都可以公平的發表意見、討論錯誤。
上級領導下級的文化深植人心，公務機關更是如此，但這會讓基層人員更害怕表達自己的真實想法，所以透過放低姿態，我想告訴我的同仁們：「我們是一個團隊，大家一起做決策，錯誤可以一起討論、解決，而不是單純怪罪到某個人身上。
【從害怕犯錯到勇敢嘗試，團隊才能真正成長】
我希望打造一個可以討論錯誤的團隊，因為錯誤並不可怕，可怕的是我們不敢面對、也無法從中學習。結合我自己的親身經歷，我更能理解「心理安全感」對團隊成員的重要性，並且可以驚喜的發現，有心理安全感的團隊，團隊意識、團隊合作都能更加出色！
這樣的文化，不僅能讓團隊變得更好，也能讓每個成員更有安全感，真正去思考「怎麼把事情做好」，而不是「怎麼不犯錯」。
