嗨嗨，你當過主管嗎？
我本來以為「主管不就跟唸書的時候，當班長一樣意思嗎～哪有什麼難的！」但上週團隊裡出現了一些摩擦，讓我再次體會到，出社會後當主管真的不是兒戲。
團隊摩擦其實並不稀奇，真正讓我措手不及的是，當一位同仁在群組裡直接說出對另一個人的不滿時，怎麼妥善處理當事人和逐漸擴散的情緒都是很大的學問。我也才發現，學生時期的幹部與出社會的主管有一個很大的不同，以前當學生平時很常跟同學互動，出事也有老師扛著一起處理，但當主管後，我竟然完全沒有察覺同仁間的互動已經有這麼大的摩擦，而當下處理事情本身、安撫情緒、溝通協調完全不會有人主動伸出援手！
所以想藉這次的機會，寫下自己的一些想法～
【先理解，再處理：接住情緒的重要性】
近期因為單位人事異動，業務因此需要做些微調，就在我們公布最新業務職掌的當晚，一段飽含不滿的文字出現在群組中。
訊息很明確的抱怨分隊B同仁，雖然不具名但也很明顯，內容則是有關先前業務交接的小不滿、相處間的說話口氣等等，足見雙方過去就累積了一些小摩擦，因這次業務調整而爆發。
當下放假的我看見這個訊息非常錯愕！一來我完全沒看出兩個人之間的嫌隙，二來沒有料想到簡單的業務異動居然會引起軒然大波，接著我就體會到「人的事情才是最難處理的」是什麼意思了。
首先由我和另一位幹部分別與A、B同仁了解完整情況，原來是之前車輛保管人交接時(每台消防車會由一位同仁負責保管、維修、驗車等等)，B藉故前車尚未報廢，想拖延一陣子，再加上A後續詢問報廢流程時，B語氣不佳，A於是心生不滿；這次業務異動起因也是B想嘗試A的業務，而站在幹部立場，我們覺得主動爭取絕對比被動接受要好的多，於是促成這次業務異動。
了解事情的經過後，我先接住了A的情緒，讓她知道「我有在聽、我理解她的不舒服」，因為如果是我肯定也會有不滿，所以適當表達絕對是合理的！當然也跟她說了聲抱歉，幹部這邊並沒有先徵詢她的意見，也沒有適時地看見大家相處間的問題，這是我們的問題，也是身為幹部應該持續精進的領導技能，最後也明確地跟她說：「如果取消異動可以讓你感覺好一些的話，我們可以協助。」
最終也是成功緩和A的情緒，讓這次衝突有驚無險地落幕。
為什麼我會知道這樣有效？因為我也會不滿和生氣，而一味講道理根本沒辦法說服我。
結合之前自己的體會，我認為人在情緒當下，再多的道理也聽不進去，就算再怎麼合理、正確，也只會變成壓力和指責，有種「只有我看不懂大局」的感覺。
但事實上，道理誰都明白，更不需要誰來告訴我「應以大局為重」，只是心中那怎樣也吞不下去的委屈需要別人理解、需要宣洩，這時候，有人可以聽我訴說、理解我的委屈，那我才能稍稍平復情緒回到所謂的大局。
所以，面對這樣爆發式的情緒，當主管的功課在於，先傾聽，別急著講道理，接住對方的情緒，才有辦法真正聽到事情的癥結。
【決策之外的領導：建立信任的漫長旅程】
還記得幾年前還沒當上主管時，我曾經問過一位外勤的隊員「怎麼樣算是好的主管」，當時他給我的回覆是：「我覺得幹部不能和同仁太好，不然會被騎到頭上。」言下之意是幹部需要建立權威感，劃出界線和距離，才不會被成員架空。
當時我聽地懵懂，心中想著「真的會如此嗎？幹部和同仁真的沒辦法打成一片嗎？」
而現在我會說：「我不同意，也不會這麼做。」
「主管有主管的考量、主管有主管『決定』的權利」這是我在這個機關中很常聽到的一種「解釋」，可能不全然都是這樣說，但意思八九不離十，就是要告訴底下的成員：「我才是幹部，我說了算！」這可能是一個很簡單方便的方式，卻也是一種非常不好的解釋方式，有種主管就是高人一等的感覺。
「做決策」是主管的權利，這點我很認同，團隊就像在樹林中批砍出道路的一群人，有人在下方披荊斬棘，有人在上方確認前進方向，主管就像上面這個人，確保方向不至於通往懸崖。但當同仁沒參與決策過程，只是單純執行時，成員就不會認同這個團隊，不會覺得自己是「夥伴」，不信任感就會漸漸產生，而所謂「主管的考量、主管的權利」只會加速這個不信任感的蔓延罷了。
所以我很重視討論和溝通，大部分的隊內事務我都盡可能地詢問全部人的意見，甚至開會討論、票選結果，因為我想知道大家怎麼看待這些議題，也想讓大家知道幹部們怎麼看待這些議題，盡可能減少資訊落差後再進行決策，這樣不僅有助於減少後續執行的問題，也能慢慢累積信任感。
我常跟我的同仁說：「我也是分隊的一份子，只是剛好在一個叫做『主管』的位子，剛好負責做決策罷了！」
回到幾年前那個隊員給的建議，我會說我不同意，因為存在著一種跟大家打成一片，又不會被架空的做法：創造句信任感的團隊，而我自己打造團隊的方法，就是透過弭平主管和同仁間的差距，把自己當作團隊的一員來考量每件事情。
【本次思考的邊角料】
而這個驚險的事件，除了加深我對處理情處、累積信任的看法外，還有幾個意想不到的收穫！
坦白說，我很感動，因為我看到A同仁願意在群組說「說出來」，某種程度上代表著我們團隊讓她感到安心，讓她認為這是一個可以說出來的地方。當主管後我有種很深刻的體悟，就是主管真的很難看到每件事情、每個細節、每個小摩擦，往往是事情發展到難以收拾的階段才會讓我知道，所以不如打造一個願意說出口的環境，遠比勞心勞力地去追蹤每件事情更具效益。
說者無心，聽者有意，很多時候從嘴巴裡講出來的話，我們可能覺得沒什麼、沒那個意思，但在聽者耳中卻不是那麼一回事，就像這次B也跟我說，其實他沒有想要撇清責任的意思，只是開開玩笑，但，在旁人聽起來就完全走了調，這提醒了我，要多站在聽者的角度去思考該如何說話。
最後則是，適當的衝突+適當的處置遠比完全沒衝突要好，只要有好的處理方式，我們就可以透過每次衝突看到團隊不完善的地方，如果我們能夠加以解決，就可以帶著團隊越走越遠、越走越好。這次事件發生幾個小時後，我在群組內講了2句話，一是稱讚A願意說出口，讓我看見我們的不足之處，並鼓勵大家有什麼想法都可以告訴我們；二是向大家誠懇地道歉，畢竟這次事件幹部也有未進行溝通的責任，因此向大家道歉並承諾我們會改進，果然收到幾個同仁的暖心回覆。所以我認為，團隊不怕衝突，怕的是沒有處理衝突的好方法。
【結論】
衝突不可怕，可怕的是我們害怕面對衝突。這次的事件對我來說，是一次危機的處理，更是一次對團隊文化的重新思考。我希望，未來的我們可以一直保有這種「敢說出來」的氛圍，也希望自己能成為那個，願意接住情緒、一起修補裂痕的人。