打破部門壁壘，拉抬中階視野：用行動學習引爆企業新成長

在企業培訓的道路上，我一直深信一個觀點：一家企業能夠走得多遠，往往取決於中層主管的視野與格局。為什麼？因為高層在上掌舵，提供方向與資源，而基層在下執行具體任務，決定效率與品質；但承上啟下的，卻是中層主管。他們是能否「串起」組織的關鍵。如果他們的能力與心態不足，企業就像一艘方向尚可、馬達正常的船，但沒有能夠確實操作羅盤和分配任務的副船長；船長再英明，水手再勤奮，最終整艘船還是無法順利航行。

前陣子，我花了半年的時間，帶領S公司的中階幹部進行培訓。這家公司在產業中極具潛力，但長久以來存在一個很常見的挑戰：部門之間壁壘頗深，很難真正協作。總經理在開訓時對大家如此說：「這場訓練的關鍵，不只是要讓大家學到新知識，而是要促成中階幹部的跨部門合作，打破組織Silo（各自為政）。」

部門壁壘根源：人才密度不足與思維斷層

所謂「企業協作」，並不只是分工合作而已。真正的協作，是由策略目標所引領，帶著「我們要一起到哪裡、為什麼要去那裡、要怎麼到那裡」的共同認知。這種協作思維，往往又深深植根於更高層次的策略思維。坦白說，能夠真正理解策略者，其實是少數。多數中階幹部的養成過程，是從技術面或業務面擅長，才一路升遷上來；他們或許在專業領域很出色，但能不能跳脫自身範疇、用公司全局的視角來看問題，是完全不同的挑戰。

在培訓結束時，有一位銷售部的經理跟我說：「我平常都知道公司要我賣什麼，但我並不知道整個產品的全貌。當製造端出狀況，我多半不理解問題根源，甚至會直覺怪罪為什麼製造部門不夠努力。」這種聲音其實很常見。中階幹部往往只能顧好自己負責的領域，碰到跨部門議題就顯得「隔岸觀火」。這不是故意的，而是因為他們並沒有共同語言與共同視野，來思考整個企業該如何運轉。於是，跨部門合作只是空談，壁壘永遠無法打破。

拉抬策略思維：三大主軸

為了讓中階幹部能夠真正跳脫自身的專業領域思考，我在培訓中設計了三大主軸：第一是「市場定位」，第二是「顧客旅程與敏捷團隊」，第三是「情境分析與策略形成」。這三大主軸，並不只是一般的管理理論而已；其核心思想在於幫助這群潛力人才形成一套「共同語言」。這套語言著重於「我們如何了解自己身在何方（Where are we），想要去到何處（Where to go），以及如何競爭（Where to play）」。其中，情境分析與策略形成，讓許多中階幹部一開始非常不習慣，因為他們過去較少機會接觸「大格局」的思考。情境分析強調的就是「你所看到的世界，是什麼樣的世界？」從外部環境到競爭態勢，再回看企業內部的資源與能力，慢慢拼出一幅全局圖。接著才問：「我們要怎麼在這樣的環境中競爭與合作？要用什麼策略去達成目標？」一旦能夠讓中階幹部體會到策略的價值，他們就再也不會只是「等命令來、照做」的被動角色，而能成為「會思考的執行者」。

整個培訓過程，我相當刻意地不只是單向講授，而是必須配合大量案例討論與實作。我相信，學習不是上對下的灌輸知識，而是要透過「行動學習」來真正內化。為此，我為這家公司專門設計了四個「自家公司案例」，針對他們實際面臨的商業場景，提供主角、情境、問題，讓這些跨部門的中階幹部一起解題。

這四個案例都與公司真實的策略議題緊密結合，不是虛擬、也不是隨機。「行動學習」能產生最大的動能，原因就在於它是「真實需要」的模擬場景。在這四個案例中，學員不但要用「顧客旅程與敏捷團隊」的方法快速找出關鍵痛點，還需要把最後的解決方案回扣到整體企業的「市場定位」與「策略形成」。

經過這半年的培訓，我看到許多中階幹部的轉變。有些跨部門小組提出的指標與作法，直接被高層採納並落實到營運計畫裡，也有的跨部門小組被保留下來，繼續把原本的討論方案深化，變成公司內部的常設專案。當然，也有些人透過這次訓練，暴露出專業不足或者管理思維的盲點；不過，這對HR而言是好事，因為表示他們能更精準地辨識需求，接下來給予更到位的進階培訓。

我一直很欣賞一句話：「往往不是哪一次培訓改變了企業，而是企業對人才培養的長期重視，逐漸改變了企業。」當你在一家充滿Silo文化的公司裡辦培訓，很難期待一夜之間就讓所有主管完美合作；但是，只要能讓大家擁有一套「共同語言」和「共同認知」，組織就有了持續優化的可能。

為什麼這樣的訓練在台灣中小企業裡特別關鍵？因為當前的國際局勢正在劇烈變動，整個世界都加速轉型。對於資源與規模都有限的企業而言，一個決策失誤或一個佈局不完善，可能就讓多年辛苦基礎付諸流水。只有真正把中階幹部的視野與思維拉高，才能在市場風雲變換之際，依然能保持應變力。

有些人誤以為中階培訓只是灌輸一些新觀念，或者學一些管理工具，但我認為最大的改變是「心態」與「格局」。當這群中階幹部跳脫了傳統的思維模式，就能在各自的領域裡進行新的嘗試，並彼此「串連」成為真正協作的一支團隊。這就是行動學習與策略思維結合的強大威力。