今天這篇，如果有採購大哥在看，可能會不太開心，麻煩先迴避好了😂
有次EMBA球敘，我和一位台灣龍頭傳產的「採購總長」同組打球。這種難得的機會怎能錯過？當然邊打邊偷師，請教許多採購眼中的議價眉角。
他告訴我：「許多案子會不會成交，在報價的時候就決定了一切。」
擔任B2B業務的你，是否也經常收到以下需求：
「這個案子很急，我明天就要拿到報價單！」
「我們準備要上簽呈了，報價要記得留採購議價的空間！」
「這個報價單直接給到底價就好，採購那邊我已打好招呼，到時就說已經給到底價了，採購不會再砍了！」
這些到底有幾分是真？幾分是場面話？怎麼報價才能為公司獲取最大利益呢？
今天要跟大家分享，我靠著以下這些小眉角，幫公司多賺了500萬。
🤔 報價前，先搞清楚：你是「主角」還是「陪跑」？
許多業務，一聽見客戶要報價，馬上像撿到槍一樣衝出去，覺得老天爺要送單子來給我了，但天底下真的有這麼「好康」的事？
以下這句話請跟我唸三遍：
Qualification很重要！Qualification很重要！Qualification很重要！
出手前，請先捫心自問：
- 這個客戶平時就是你們支持者 (supporter) 嗎？是既有客戶還是使用競爭者的客戶？如果是使用競爭者的客戶，有什麼非換不可的理由嗎？
⚠️ 如果是使用競品，又說不出什麼具體非換不可的理由，小心只是來探資訊的！ - 客戶在提出報價需求之前，有沒有什麼明顯的購買訊號 (buying signal)？例如：做過簡報或是演示 (demo)了嗎？有沒有要求過測試 (POC)？他對於你們的產品已經有充分的了解及知識，足以讓他做出購買決策嗎？
⚠️ 愈多前期的經營 (engagement)，就愈有可信度；如果什麼都沒看過，一來就問報價，八成都有鬼。 - 要求報價時，有附帶詳細的規格嗎？例如：採購什麼模組？多少容量？多少用戶數？還是只是催你拍腦袋兜個數字給他？
⚠️ 什麼資訊都沒有就要你給報價，難道你會通靈？這高機率是在陪公子寫作業。 - 就算客戶提出詳細的規格了，但你們事前都沒什麼溝通，有沒有可能是「別家廠商」已經幫他先做好功課了，他拿別家廠商的規格來要求你報價？
⚠️ 高機率是去陪榜的！
👯♀️ 客戶愈急愈不能隨之起舞，會買的客戶永遠會願意等待。👯♀️
📙愛咪經驗談｜陪跑還幫人家墊高價格：
曾經有一個新成立的客戶，有一天透過代理商來找我，希望我們在三天內交出建置新交易系統的報價。說是他們公司剛成立，急需系統才能開展業務；我們是市場上前三大家系統商之一，理所當然在他們的選商列表中。
代理商見獵心喜，每天像奪命符一樣的催，深怕錯過三天就被判出局了。但是這家客戶從來沒聽過我們的介紹，也沒有提出充足的規格資訊，只是重覆著：「給個概數 (ballpark) 就好！」甚至連我們要求與客戶端的用戶見面也一再推托。
要知道在大公司做這種新系統的報價是非常複雜的流程，需經過顧問團隊、服務團隊、產品團隊等多個部門的同意才能批准；無奈在代理商奮命追殺下，我還是對公司內部施加強大壓力，將原本一個禮拜才能完成的報價流程縮短到三天。
結果：交出報價單後石沉大海。
過了一陣子才知道客戶早就屬意另一家便宜的在地廠商 (local vendor)，只是流程上需要貨比三家才能完成採購。
我們搞了一場「大龍鳳」，最後竟然只是在幫競爭者抬轎，搞不好還幫對方抬高了成交價格。
💡 報價不是丟數字，是「設計交易」
新手業務最常見的謬誤，就是直接打開公司內部的價格表 (price book)，照單抄數，直接報個定價 (list price) 交差 —— 這是報價最大地雷！
以下是某任老闆曾經對我說的話 (這個老闆講話比較mean，服用請小心😂)：
「如果抄數字就可以交差，那請業務要幹麻？直接叫電腦自動回覆就好，電腦還不會抄錯。」
📝 一個案子是否能成，利潤是否能極大化，重點在利用「不對稱資訊」。
真正厲害的業務，在報價之前至少會搜集以下資訊：
- 客戶有多少預算？
⚠️ 這表示他能付多少錢？是否足以涵蓋他所有的需求？報價的設計要在預算內還是稍高？
- 有沒有看其他家廠商？對我們 vs 競品的評價？
⚠️ 這決定我們的議價能力。我們是獨家廠商嗎？如果有在看競品，客戶有沒有偏好的廠商？選商的標準是產品性能還是價格？對手的出價策略與範圍可能落在哪邊？
- 這份報價單的用途為何？
⚠️ 是提預算用的？那可以報高一些。是內部核准用的？那怎麼寫比較不會被挑戰？是議價用的？那要留議價空間嗎？
- 是否有其他非價格項目可以加入戰局（厲害的業界案例、得獎經歷、特別的規格模組…等）？
⚠️ 這可以幫助我們在選商時期更堅定拿下案子的勝率。
🏁 報價不是簡報的延伸，而是談判的起點。
🔥 愛咪經驗談｜我靠這招，多賺500萬：
有一次，老客戶要我報一個「新增用戶授權」的小案子。我本來想照價本報出去就好，反正是很單純的小案子。
但基於業務本能，我還是在準備時多問了幾句，才發現他們年度預算其實編了更多，只是礙於IT資源不夠，沒法做新專案。
我立刻建議：那不如連同明年要做的升級案一起提前簽署，先保留預算，我幫你爭取早鳥優惠。
結果：我們提前鎖約、保住預算，案子成功落袋，當年度多幫公司賺了500萬。
而且到了隔年，客戶因為高層異動而被預算凍結，如果沒有早點鎖住這個案子，這個案子也許永遠也不會發生了。
如果我當初只是「照單出價」——這個案子早就沒了。
‼️ 報價後的客戶反應才是重點
真正的戰爭從寄出報價單後才開始，最好能親自去客戶端說明，觀察反應，才知道接下來要怎麼出招。
這階段通常是客戶提出最多問題的時候 (如果客戶什麼反應都沒有，那也是一個負向訊號啦😂)。
老話一句：「嫌貨才是買貨人。」
有時給報價只是在測水溫，看看客戶有沒有被我們的價格嚇到？他的反應是淡定還是嫌太貴？ (通常沒有人會說便宜)
📝只要客戶沒有被嚇跑，就連「嫌貴」都是一種正向訊號。
這階段既是「測試水溫」、也要「安撫」，需要非常有耐心的反覆向客戶解釋價格的合理性，消除他在「不對稱資訊」下的各種疑慮。
這時，「耐煩」就非常重要！ (關於「耐煩」的重要性，可以參考這篇文章：愛咪說職場#9｜業務也是「橋王」！王金平教我的4大生存法則)
有時一個報價單會來回修改好多次，甚至需要重覆去客戶那邊針對不同功能與模組再次說明和演示，這些時間與心力都是必要且值得的，因為客戶需要充足的資訊去說服各部門，他要先說服自己，才能說服別人。
⚔️ 議價大魔王來了
前期做了這麼多準備，醜媳婦總是得見公婆，該面對的還是跑不掉！
每個客戶的採購都有不同的特性和個性，業界待久了大概都能打聽得到：
➡ 有些採購是「大刀王」，不砍到對半再對半「血流成河」，絕不收手。
➡ 有些採購是佛系議價，去泡個茶讓些利潤走走流程就結束了。
關於議價，每家公司的策略都不一樣，但以下算是通則：
- 獨家策略：
努力讓你們成為唯一供應商，採購就少了些選擇題，砍的力道也會比較輕。 - 擅用「資訊不對稱」：
要知道你還有多少利潤空間、多少額外的服務或產品可以送，這些都可以成為你的談判籌碼。但「送」也要「送」得像，你每「送」出一點東西都要演得夠為難的樣子。 - 每「讓」出一些東西，就要「拿」一些東西回來：
議價是個雙方協商的過程，絕對不是單純的「砍價」會議！當今天採購要求你讓利，你可以反過來問：那我們可以少給一些模組嗎？可以少給一些人天嗎？要讓對方知道，你給出的每一分利潤都是成本，都很為難，甚至要直接在現場打電話「爭求」再上層主管同意，才能給出去。
甚至要到最後，你可以要求早點拿到合約、或是早點收到款項，這些都是可以拿來協商的「武器」。
總歸一句，議價就是場戲。演技不到位，對方怎麼會安心送簽？
☎️ 愛咪經驗談：議價現場，老闆電話打不通，差點全案翻車
有一次議價，客戶直接派出財務長坐鎮，氣勢逼人、刀光劍影。一看就知道——這場仗不殺到見血見骨，是下不了台的。
會議上，我能給的全都給了，該讓的利潤、能塞的模組，全堆上去了，財務長卻依然搖頭不滿意。一看局勢不對，我只好出門打電話請示老闆，結果怎麼打都打不通。
會議室裡一票長官在等，總不能一直拖著時間，我只好硬著頭皮回去說：「這個價格，真的沒辦法再降了。」
財務長當場翻臉，覺得我們公司不給面子、耍大牌，直接宣布流標，整個案子重新討論。
當下客戶團隊一臉驚恐，因為這案子談了好幾個月，真要流標，前面所有努力全白費。
最後怎麼收尾？
我請老闆從新加坡親自飛來台灣，親自和對方採購總長坐下來重新議價，才平息這場腥風血雨。
✅ 所以說，報價從來不只是填個數字那麼簡單
它是策略、是心理戰，更是一場專業與演技的大比拼。
一份好的報價單，背後藏著的是資訊、判斷、節奏與時機。
懂得報對價，才能增加勝算；懂得議價技巧，才能在戰場上爭取最佳利益。
下一次客戶再說「快給我報價」時，記得先問問自己：這場仗，我準備好了嗎？
