編註：
安迪・葛洛夫（Andrew S. Grove）在過世之前被稱作「矽谷之父」，，這名1936 年出生於匈牙利布達佩斯的猶太人，於童年時，他歷經納粹佔領與戰爭的恐懼，父親被送往集中營，只能與母親以假身分躲藏求生。1956 年匈牙利革命後，他隻身逃往美國，身上幾乎沒有任何財產，但抱著強烈的求知與奮鬥心。他先在紐約市立大學完成化學工程學士學位，之後到加州大學柏克萊分校攻讀博士。
博士畢業後，葛洛夫進入 Fairchild Semiconductor 從事半導體研究，1968 年加入新創公司 Intel，成為最早的核心成員之一。他在短短幾年內晉升為總裁、執行長與董事長，帶領公司從記憶體晶片轉型為微處理器領域的領導者，推動個人電腦時代的到來。
我最近找到了他在1998年於管理學會（Academy of Management)的演講，此時他剛因為被診斷出癌症，所以離開了Intel執行長的職位，但仍保留了董事長的身份。這演講以他的名作《十倍速時代》為基礎（或更貼近原文的意思：惟偏執才得以生存，Only the Paranoid Survive)，談論了Intel怎麼面對危機，以及為何巨人最害怕的不是其他比你矮的巨人，而是那些被稱作「零號區段 (Segement Zero）」的醜小鴨，一旦這些醜小鴨長大了，變得「足夠好」，便可能會改寫整個產業。
演講內容蠻長的，我先以GPT-5跟Claude進行翻譯，便再做編輯跟加註。
這演講算是Intel當時「一個人的武林」的視角下的產物，臺灣今日科技業方乃攻下一山峰，害怕的或許不是後進以同樣的科技來角逐同座山頭，而是那些眼下尚察覺不到的「零號區段」的醜小鴨。居安思危，希望這演講的編譯對臺灣有些幫助。
Academy of Management, Annual Meeting
Andrew S. Grove
Chairman of the Board, Intel CorporationSan Diego,
Calif.August 9, 1998
在開始之前，我想先告訴你們，我會如何回答那個有關「管理形式」的問題。我不是隨口編的。三十年前，我讀了彼得・杜拉克（Peter Drucker）的《管理的實踐》（The Practice of Management）。這件事本身說明了兩個重點：第一，有些書確實會被實務界的人閱讀，這對我們這些寫書的人來說是一種安慰；第二，有些原則的壽命極長，即使世界在變，它們仍然保持適切性。我懷疑，今天我們談到的許多觀念，最終都會被視為他早期思想的延伸。有了這個開場，英特爾作為當代管理技術的實驗室，我想談談我們在過去一年左右的一些想法與實踐。
對於尚未讀過我上一本書的人，我會先快速回顧「策略轉折點」（Strategic Inflection Point）這個概念。接著，我會引用我們的同仁---在哈佛商學院任教的克雷頓・克里斯汀森（Clayton Christensen）的一些想法，然後說明這兩個概念如何在英特爾面對根本性變化時具體展現。
讓我們先從「策略轉折點」的定義開始。
照我的定義，它指得是一家企業的競爭環境，發生重大變化時的情況。這種重大變化，可能來自新技術的引入、全新的法規環、或顧客價值與偏好的轉變。這些變化最終都會以一種讓高階管理階層最晚察覺的方式衝擊企業。（彼得，我這裡其實是在改寫你演講中提過的話。）這些衝擊的共同點在於，企業策略必須針對這些環境變化做出根本性調整——這幾乎可以作為「策略轉折點」的定義。凡是迫使你要重新制定公司策略的事件，就是一個策略轉折點，沒有比這更輕微的事情足以構成轉折。
身為工程師，請原諒我用曲線來說明這點。轉折點（inflection point）就是曲線彎曲方向改變的地方，而你對此挑戰的回應，將決定你會因此攀上新高峰，或是一路下滑、陷入衰退。
決策者如何面對策略轉折點？
「策略轉折點」最大的難題在於，如何從眾多變化中，辨識出那個真正關鍵的變化。你怎麼知道這次的改變，只是尋常的產業波動，還是會變成那種足以翻天覆地、稱得上「轉折點」的巨大事件？
我自己從未能給出一個完全令人滿意的答案。而且我相當確定，即使我找到了答案，我也不會公開談論它——因為那樣一套原則將是我們最強大的競爭利器。畢竟我們每天都在面對變化、回應變化，但我們不可能每次都把整個公司拆開重組。
有幾種可能的警訊，能暗示我們所面對的，搞不好正就是一個策略轉折點。
第一種情況是：你突然發現，自己不再關心過去的競爭對手，而開始關心某個完全不同的對象。我常用一個「銀彈測試」來檢驗這件事——如果你手上只有一顆子彈，你會瞄準誰？如果那個對象改變了，那也許就是競爭版塊發生變遷的信號。
除此之外，另一個常見的徵兆是：你最重要的互補夥伴變了。也就是，那些你原本仰賴以提升公司競爭力的企業，從某天之後不再是你的關鍵夥伴。
最後一種情況，則是當你發現周遭的同事——那些共事二十年、極受尊敬的人——開始說出讓你聽不懂的話，或是大家突然開始討論一些以前從沒出現過的名詞、公司或趨勢，這時你就該坐下來仔細聽，弄清楚究竟發生了什麼。
策略轉折點的實際例子
讓我舉幾個事後回顧時顯然屬於策略轉折點的例子。
貝爾實驗室：1984 年，美國司法部修改的「最終裁決」（Modified Final Judgment）拆解了貝爾系統（Bell System），這毫無疑問是一個策略轉折點。隨後幾年，整個電信產業發生了超乎任何人想像的根本變化。這類變化的真正衝擊，不僅在產業內部，更在產業之外——正如彼得你所提到的——對使用者而言，電信服務的性質徹底不同了。企業客戶突然得學會如何整合不同供應商的設備與服務。 在此之前，服務業者只需照貝爾系統開的價單付錢，不存在選擇，也沒有議價。但在貝爾拆分之後，一切都大幅改變。
連鎖書店的興起：在零售業，我們作為消費者親眼見證了本地書店的命運轉折。像 Barnes & Noble 這樣的大型連鎖書店出現後，地方書商的世界永遠不再相同。當這家連鎖書店在你街角、一兩條街外開設分店時，你就會明白什麼叫「策略轉折點」——你的生意再也回不到從前。
個人電腦：同樣地，在我更熟悉的電腦產業中，個人電腦（PC）的出現正是一個典型的策略轉折點。當年大型電腦/大型主機（mainframe）製造商面對這場變化的反應，完全符合我在書中所描述的情形，高層管理人，變成了最後一批理解變化意義的人。
策略轉折點每天都在我們眼前發生。
在電信業，故事仍在繼續。1996 年，美國國會通過《電信法案》（Telecommunications Act）。在當時，幾乎所有評論者都認為那不過是一項象徵性的法案，不會改變什麼。但事實顯示，某些事情確實發生了。因為在隨後兩年內，電信業出現了總額高達 1500 億到 2000 億美元的併購浪潮。
MCI 與 WorldCom 的合併，就是其中令人震驚的一例——這甚至稱不上是「對等合併」，而是小吃大，由一家規模更小、卻更現代化的公司吞併了一家巨頭。 再如 SBC 併購 Pacific Bell，Bell Atlantic 併購 GTE，最近還有 AT&T 收購有線電視公司 TCI。 如果這都不能算作策略轉折點，那就只能解釋為某種神秘的自然力量，竟能驅使這些龐大又遲鈍的企業放棄原有的世界。
在零售業，Barnes & Noble 突然必須面對一個新型態的網路書店——一個僅成立兩年、卻已在銷售額與市值上超越他們的挑戰者。當時的Amazon.com 的營收僅約 5 億美元，市值卻比 Barnes & Noble 和其最大競爭對手 Borders 加起來還要高。 對 Barnes & Noble 而言，這個世界已經徹底改變了。他們似乎也意識到了，因為開始投入線上銷售，甚至在線上價格上壓低自己的實體店——這是非常有意思的舉措。而我相信，他們的未來將永遠不同。
最後，我想談談電腦產業的最新變化。我們如今正面對一波「數位應用」湧入消費性產品的浪潮。這些應用的出現，就如同當年個人電腦對大型主機的衝擊一樣，代表著另一個策略轉折點。雖然這不是我今天要深入談的主題，但它確實是個潛在的例子。
那麼，企業如何辨識這樣的轉折點？有一些實證上的觀察可以作為工具。當一家公司正處於策略轉折點中，通常會出現一種「戰略不協調」（strategic dissonance）的現象：公司的「策略宣示」與實際「策略行動」之間出現越來越大的落差。
而最先適應新現實的，往往來自公司實際的行動——而不是口頭或企畫上的宣示。因為這些實際上的行動，來自於應對競爭、來自於銷售團隊、來自前線每日為了生存而必須在市場上奮鬥的壓力。 直到這些具體行動累積成形，企業才會慢慢重塑自己對外宣稱的定位。
在英特爾內部，我們常說：「不要用情緒爭辯，要用數據爭辯。」（Don’t argue with the emotions, argue with the data.）
但在面對策略轉折點時，我要補充一句——有時候，你必須與數據爭辯。因為那些數據只描述你的過去，對未來沒有任何啟示。
而轉折點恰恰是那些目前還微不足道、卻正在成長的變化，你絕不可能在歷史數據中找到它。
因此，那些洞察到策略轉折點的人，往往會與堅信「用數據說話」的人發生衝突。後者認為，凡是資料中沒有的變化都不是真的；而前者看到的是未來將徹底改變公司的新現實。這時，組織內部就會出現分歧。
在這種情況下，管理層、工程師與銷售人員之間必須共同面對的挑戰是：由於這些觀察並非「數據驅動」，討論常會變得充滿情緒。此時，最重要的能力就是——願意傾聽壞消息的人。
這些「壞消息的信使」往往是組織位處中層或基層的人。他們看見問題，卻必須冒著被上級責難的風險發聲。如果高層不處理這種恐懼，就永遠聽不到那些「卡珊德拉」（Cassandra）式的預警，也就會錯過回應策略轉折點的時機。
（編註：卡珊德拉乃是在特洛伊戰爭中一開始就破梗把劇情都先講完的那個人，她具有預見未來的能力，但因太陽神阿波羅向她求歡不成，便咒詛了她，使得她的預言都不被人相信。筆者過去在修希臘悲劇的課的時候，從《伊里亞德》到《阿格曼農》，卡珊德拉一出場就是破梗，把接下來幾幕劇情會發生的事都講了，但高位者皆不願意聽其一言，所以希臘悲劇觀眾的只能看著這些高位者一步步走向悲劇結局。）
在應對「戰略不協調」的過程中，每家公司都會經歷一種心理轉變的階段——就像悲傷的歷程一樣：從否認、掙扎，到接受。當公司進入「接受」階段後，真正有意義的行動才會隨之而來——無論這些行動是否有效。 關鍵是：你越快走完這個過程越好，因為時間是你的盟友；但若拖得太久，世界會先調整過來，而你就會成為遲到的那個。 公司被卡在「否認」階段太久，是最危險的。
我把這個過程分成兩個階段。
第一階段，必須容許大量的試驗與混亂——我稱之為「讓混亂暫時統治」（let chaos reign）的階段。因為沒有人會在第一時間就知道如何重組公司。相反地，應該讓各事業單位各自探索、嘗試，並密切觀察他們的成效。觀察這些「不協調」的現象，然後思考如何修補它——既要改變你的行動，也要改變你宣稱的方向。 最重要的是，努力描繪出一個新的產業藍圖，想像變化結束後，各方將會長成什麼模樣。
當企業實際進入變革階段時，必然要穿越我所稱的「死亡之谷」（Valley of Death）。這絕非愉快的經歷。我們常說「變革是好事」，但那通常指別人家的變革。當變革實際發生在自己公司、需要你拆毀既有體制與人員時，它幾乎從來不會讓人感到「美好」。 因此，我認為「死亡之谷」是形容這一過程最貼切的比喻——你必須經歷一段混亂、痛苦與掙扎，才能誕生新的組織。
當你在「死亡之谷」中掙扎夠久之後，你就會逐漸清楚地看到那些「戰略不協調」的根源，以及如何縮小它們的距離。這時，你才準備好從混亂走向行動，開始重新部署你的資源。但請記住，這個過程就像大家愛講的「賦權」（empowerment）一樣——聽起來美好，實際做起來卻是地獄級的艱難。任何組織都有限——資源有限、時間有限、人力有限。因此，必須在「要做」與「不要做」之間取得平衡。
這就是我常說的：「是（yes）與否（no）必須相等。」意思是，你不能只是不斷地新增「要做」的事情，卻從不明確停止任何舊的事情。 然而，在實務上，每個人都樂於給你關於「該做什麼」的建議，卻很少有人主動告訴你「該停止什麼」。 而這正是對領導能力最大的考驗——在有限的組織中，如何同時管理「要做」與「不要做」。
在變革初期，有一件事尤其重要：不要太早對外公開地談論變化。
在你還沒採取具體行動之前，過多的談論只會製造焦慮與不信任。 提早宣佈改革，只會讓員工感到不安，懷疑自己是否將要失業；而外界也不會輕易相信你。 管理層何時該站出來公開說明？只有當行動真正、結果開始顯現時，管理層才應該站出來，清楚說明變化的方向、內容，以及公司要如何適應新世界。 此時，你已經能看見「死亡之谷」的另一端——有了明確的願景，就能清楚地闡述未來，並引領組織前進。
到這裡，我要轉向我今天要談的另一個主題——我稱之為「克里斯汀森效應」（Christensen Effect）。哈佛商學院的克雷頓・克里斯汀森（Clayton Christensen）在他的書《創新者的兩難》（The Innovator’s Dilemma）中，用幾張極具啟發性的圖表，生動地描繪了這種現象。
他首先畫出一條代表「市場需求」的線，表示顧客對產品性能的期望。然後再畫出企業所提供的產品性能線——也就是你的公司如何持續提升產品能力。
一開始，你的表現可能略高於市場需求，看起來一切順利。但就在某個時點，會有一個全新的技術或模式出現。 舉例來說，網路購書（Web-based shopping of books）。 如果你是 Barnes & Noble 的高層，當你第一次看到這樣的網站，心裡大概會想：「那算什麼？太粗糙了！根本比不上我們的服務。我們永遠會做得比他們好。」
克里斯汀森的核心論點是：新技術是否優秀並不重要，重要的是——它是否「夠好」（good enough）以實際地滿足市場需求。若答案是肯定的，那麼這個「夠好」的替代品，就有可能顛覆整個產業。
想想過去的例子：個人電腦之於大型電腦、網路購物之於實體書店、電信改革之於傳統電話公司——這些現象的背後，其實都符合克里斯汀森的分析框架。
他在書中舉了一個特別經典的例子：「小型鋼廠」（minimills）與「整合鋼廠」（integrated steel mills）之戰。
過去，美國的整合鋼廠掌握整個鋼鐵市場的各個層級——從高品質結構鋼、工業用鋼條，一直到最廉價的鋼筋（rebar）。 他們以龐大的工廠與工會勞動力生產，穩定供應全市場。
然而，在 1970 年代末，小型鋼廠出現了。他們設備簡陋、規模小、產品品質低，但對於製作鋼筋這類低端產品而言，「品質已經夠好」。
整合鋼廠當時的反應是：「那種業務又髒又利潤低，不值得我們浪費時間。」於是他們放棄了這個市場。
但故事沒有結束。小型鋼廠逐漸改進技術，開始進入其他產品領域——從鋼條、結構鋼、再到更高品質的鋼板。最終，他們連大型整合鋼廠最後的堡壘——鋼板市場——都攻陷了。
克里斯汀森有次來英特爾演講時，我看著他的投影片，心裡突然湧起一股強烈的直覺：他講的根本就是電腦產業。
那種由低價新技術引發的顛覆，與當年個人電腦挑戰大型主機的歷史如出一轍。 而當我們今天輕視低價電腦、嘲笑它「性能太差」時，我們的語氣就像當年的大型鋼廠主管在談鋼筋市場一樣。這正是我所稱的「零號區段現象（Segment Zero Phenomenon）」。
你們很快就會體會到為什麼我把它叫做「零號區段（Segment Zero）」。
我先簡單說一下低價 PC，也就是 PC 的歷史，來解釋我們當時為什麼那麼容易把它忽視。PC 一直都有，可是以前的 PC 都很爛。它們之所以爛，是因為它們所運作的那個典範（paradigm）——電腦過去可以用很多年（別太字面理解，很多說穿了也可能只用兩年），PC性能低、功能有限，應用程式還得另外花錢買，結果通通失敗。所以我們從來沒有把這一類 PC 納進我們自己的市場。這就是所謂的「英特爾三角市場模型（Intel Triangle Market Model）」。
第二區段（Segment Two）的性能更高、價格更貴，依此類推；你往更高區段走，第三區段、第四區段以此類推，PC 就更昂貴，能吸引的客群就越來越小，目標越來越窄。
當時資料告訴我們，第一，市場一直以來就是這樣，沒什麼改變。順帶一提，還有那個低價 PC 的小類別——我們把它叫做「零號區段（Segment Zero）」。它掉在我們的市場價值範圍之外。這名字的意思就是如此：它落在你的市場價值之外。它又小、很過時，它就是我們電腦業的「鋼筋（rebar）」。
整體來說，我們對那些數據也覺得合理。這是大約一年前的狀況。到了 1997 年，各區段基本上還算健康，雖然有些變化。
這些資料主要都是 Intel 內部的數據，也就是我們那時看的東西。重點是，它只涵蓋美國零售市場。桌機只佔全球的 10%，所以看起來不算太重要，但它非常顯眼——你每週日看報紙時，看到的廣告就是那些。你邊喝咖啡邊看那 10% 的市場消息，就會以為全世界都長那樣。這也難怪，金融分析師去逛 CompUSA 比去亞洲市場容易多了。
我們不知不覺把那個區段報導得比實際還大。這張圖顯示的是從 1994 年以來的變化。深綠色代表零號區段，接著是一號、二號、依序往上。你會看到零號區段似乎在成長，原本只佔 3%、4%、5%，現在已經到 20%。這是個循環。回顧 1994 年後，記憶體價格上漲，所有價格被推高，你根本造不出低價 PC。現在又一樣——記憶體供過於求，什麼都過剩。我們又回到了歷史的模式。平均售價的趨勢也支持這點。價格略微下滑，但沒什麼好慶祝的。不過或許事情本來就該這樣走，誰也說不準。
有件有趣的事是：在市場上做可控的實驗非常困難。對一家科技公司來說，這真的很挫折。我們永遠不會知道，如果當年的亞洲金融危機沒有發生，會變成什麼樣子。它不是在那一年的第三季中段——1997 年——才冒出來嗎？而且那引發了一連串的價格戰。為什麼亞洲金融危機會引發價格戰？它啟動了一個循環：把 PC 產業很大一塊的成長抽走了。我們合計的成長，本來就是來自亞洲消費的高速成長。當那一塊消失後，銷售就開始下滑。
於是發生了市占率之戰。市占率之戰首先導致把庫存先硬塞上貨架，這打庫存的過程又反過來又加劇價格戰。突然之間，價格螺旋變得更嚴重。
相應地，美國零售通路的平均售價下降了大約一百美元左右。價格開始加速往下掉。當我們把這一切放在一起看，就不得不面對一個令人不安的可能性：那個服務我們幾十年的市場模型，可能正在改變。由於我等一下會談的技術變化，再加上亞洲這個現象助燃那些技術變化，我們很可能已經改變了市場分配的形狀。
就在這個節骨眼、Intel開始打硬仗的時候，我們聽到了克雷頓・克里斯汀生（Clayton Christensen）的「鋼筋故事（rebar story）」。所以「鋼筋」成了聽過那些研討會的人心中的口號。我們準備從鋼筋區開始應戰。
我們第一個開打的方式是價格。我們開始以「鋼筋價」對「鋼板」收費——這未必是長久之計，但確實奏效。壞消息是，它加速了我們Intel內部所謂的「瀑布（waterfall）」過程。什麼叫「瀑布」，——這又是一個英特爾內部術語——聽完這些，你只要把這些術語串得有模有樣，在大概任何英特爾策略會議裡都能混得過去（LOL）。
「瀑布」就是Intel以往的作法：先在市場高端推出一款微處理器，然後一年之後下放到中階，再過一兩年落到最底端。它一路往下涓滴而去。當它一路往下流的時候，對我們要推出新一代產品就會造成一個可怕的洞（it created a terrible hole for us to introduce a new generation.）。這個產品生活循環就像瀑布，每個季節都在補位。
在過去，從頂端到最底端的轉移大概要三年。原本這個產業長久以來都是這樣運作的。記住，「策略轉折點（Strategic Inflection Point）」的徵兆，是那些會從根本上改變產業、迫使你用不同方式做生意的細微變化。過去要三年的事，現在 12 到 18 個月就發生了。
在這種情況下，零號區段的產品，以前之所以行不通，是因為它們以前不太行，但現在它們突然變得「夠好」了，我們在 1997 年初推出的東西，到 1997 年底就已經「瀑布式地下放」到零號區段。很難在 12 月把你 1 月還拿到全世界去宣傳、說是有如切片麵包以來最棒的東西，轉頭就叫它過時。
（編按：這一段有夠難翻，我自己翻、GPT翻跟Claude翻都不是很對味，讓我同時留下原文給讀者）
Under those circumstances, Segment Zero products, which never worked before because they were always yesterday's product, all of a sudden became good enough because they were not really yesterday's product. The stuff that we introduced the first of ‘97 actually waterfalled down to the Segment Zero segment by the end of 1997. It's very difficult to call the machine that you marketed worldwide as the best thing since sliced cheese in January an obsolete product by the time December roles around.
所以我們需要改變。零號區段其實就是一個策略轉折點。我們必須改變Intel的運作方式。讓我在最後一段談談，我們為了應對這個現象採取了哪些行動。再提醒一次，這是一個進行中的工程，不會有結束的一天；但就目前為止，這是我們拿出來對付這個問題的做法。
首先，我們已經停止跟數據吵架。我們把產品做了永久性的分段。等一下我會更細講。我們採用了「分支結構（branch structure）」。我們對產品的態度完全不同了，包括成本改進；我們也必須改變管理者的態度，並且逐一把整條產品線調整過來。
再來談談資料。我剛才提過，數據告訴你的，更多是過去，不是未來。但當組織裡有人告訴你必須去做非常困難的事時，數據是一個很棒、很客觀、可以躲在後面的東西。你總能躲在數據後面。不把這件事處理掉，你就哪裡也去不了。我們必須回到一些基本的信念。其中一個信念是：價格不會再往上走，因為這是我們幫忙創造出來的。一旦價格下來了，我們很可能就得在沒有「回升」可指望的情況下生活。你注意到那個低谷之後的復甦，發生在幾年前，但那是在全產業缺貨、供應短缺、失衡轉移之下的結果。把那種情形當策略元素去依賴的人，基本上就是在過一種不太合理、也沒檢視過的策略生活。
因此，我們必須認清市場其實正在分層，而過去把它當成一致的市場、用「瀑布」去處理的老方法已經失靈了。當我們退一步看自己市場的歷史變化，我們意識到，在這個時間點之前很久，就已經有人用零號區段這個現象踢了我們的小腿，但我們卻還在試著用同一把刷子把一切都刷成同一種顏色，並用一個單純的產品策略去服務它。
PC 以前是一個東西；PC 現在已經不是單純一樣的東西了。PC發生了分化。有的 PC 是用來服務資料，它有不同的特性、不同的製造商、不同的客戶，客戶在乎的價值也不一樣。商務 PC 的價值訴求不同於消費 PC；消費 PC 的技術與客群又不同於行動 PC。我們往前看自己的產品開發——不是已完成的計畫，而是發想中的路線圖——我們看到分層會切進每一個類別，甚至把它們切得更細，至少翻倍。
最重要的是，我們注意到在這些產品路線圖（概念層級）中，每一類都有一個種類——例如，在商務區段下有基本型 PC（Basic PC，有時叫精簡客戶端 lean client）；在消費區段下也有基本型 PC。零號區段這些類別顯然必須當作獨立的區段來處理。如果它是獨立區段，它就有獨立的價值集合（value set）。我們必須把這些納入考量，讓我們自己的產品——也就是裝在 PC 裡的微處理器——從一開始就考慮到它。或者說，我們需要為目標區段而設計，而不是把既有設計硬搬過去。
所以，一旦我們把這件事內化了，在一個季度之內，我們就把 650 位工程師投入到零號區段微處理器的Roadmap上。這些產品是依照我們對「零號區段 PC 的買家要什麼」的最佳判斷去專門設計。我們在設計上可以塞進一定數量的電晶體。隨著技術進步，我們可以在晶片上塞更多電晶體。一般來說，我們把那些電晶體用來提升晶片性能；對性能區段來說，我們還是會這樣做。但在這裡，我們會把「額外的電晶體」用來降低整台 PC 的總成本（不只是晶片成本），方法是在同一顆晶片上整合更多功能，讓製造商的成本更低。
在技術上，這跟其他用途一樣有效。我們過去之所以從來沒這麼做，只是因為我們從沒把零號區段視為我們市場的一部分。
既然我們把產品路線圖做了分段，我們也把品牌路線圖做了分段。對於自己在三年內打造出 Intel® Pentium® processor 這樣全球最強勢的產品品牌之一，我們一直相當自豪。很少有品牌能像 Intel Pentium 一樣，被創造得這麼豐富、這麼獨特、而且這麼快。我們對它真的很有感情。
作為分段的一部分，我們打破了對 Pentium 品牌在所有區段上的依賴，推出兩個不同的品牌。我們為高階伺服器市場推出 Intel Pentium® II Xeon™ processor，那個市場也需要不同的產品。
我們以前靠推出 Intel Pentium processor 創造過一個奇蹟。那我們是不是還想把這個奇蹟再翻一倍？我們有足夠的錢去做這件事嗎？我們願意為此投放廣告嗎？這些品牌之間會不會互相干擾？我們會不會把市場搞混？你可以問出一堆問題，很多答案都可能是：「保守一點，先抱緊既有品牌吧。」但我們沒有這麼做。多品牌會有多成功，還有待觀察；但我們就是這樣推了。
最後，我們早就意識到，在我們這個產業裡，必須「按市場定價，成本跟著價格走（price the market, and cost must follow price）」。這是電腦產業與電信產業之間的一個重大差異；我們對「價格—市場」之間的想法剛好相反。我們需要重新確認這個信念，並開始著手降低成本，讓這件事真的可行。因為市場已經說話了。藉由讓零號區段合法化，我們等於接納了市場。市場已經在這個議題上表態了，現在輪到我們的工廠來表態。這是我們實際與計畫中的成本——加權平均成本。等到我們把穩健的計畫擬好，設計帶來的成本現象就會長成這樣。
最後，在談零號區段時，管理者的態度也必須從否認走向接受——它會長期存在。「Zero」這個字本身就帶著一種意味，好像不值得把它放進藍圖裡。但我們已經學會跟它共處。我們有專責團隊服務它，並以我們這個產業一向有的「對成本的狂熱」去追求它。
給你一張路線圖——老實說，業界報紙基本上已經把我剛才說的都寫過了。引用《Electronic Buyers’ News》的一句話：
「在主流 PC 領域取得灘頭堡之後，英特爾公司正採取愈來愈精細的分割策略，以重啟其對伺服器與低價 PC 市場的推進。」——1998 年 8 月 3 日。
對我來說，看到這樣的話感覺挺好的，因為它出自一份非常憤世嫉俗、眼光挑剔的報紙，那份報紙通常面向採購者與經理人。所以在運算系統領域寫稿的人似乎覺得我們確實在做這件事。我當然也覺得我們在做，不過我是高階經理人，我很容易自我欺騙，所以我更願意相信《Electronic Buyers’ News》。
最後一個想法：零號區段現象不是單純屬於電腦產業的現象，也不是「英特爾 PC」的現象，實際上廣泛得多。
你往外看——你們很多人可能都在各自產業裡處理過、也為了教學找過這類例子——在電腦產業內，PC本身便如是。沒有任何一家大型主機廠（mainframe）把個人電腦放進自己的產品開發路線圖，於是，沒有一家舊的主機廠成為新產業裡的持續領導者。
低價個人影印機從一家日本公司出現，對美國產業來說就像那個產業的零號區段。另一個例子是 1970 年代汽車產業的「小型車」區段。放眼四周，網際網路是把零號區段現象帶到各種不同領域的主要載體。股票交易是券商業的零號區段：成本更低、品質更差。你拿到的建議和服務，跟有個人股票經紀人在旁邊，是不一樣的。
要問的問題是：它「夠好」嗎？對一個很大的族群而言，它夠好嗎？如果答案是肯定的，這會不會為券商帶來一個策略轉折點？至於網際網路及其迄今為止所依賴的資料——現在夠好了嗎？答案是否定的。我幾乎可以想像，這些服務的提供者會說：這是個笑話，像對講機（CB radios）一樣。這就像鋼筋，像小型鋼廠（minimills）。這項技術會變得更好，會對越來越多的人而言「夠好」。若是如此，它就會為普通電話公司帶來一個策略轉折點（註：這時是1998年，Dotcom泡沫才剛剛開始。）
線上直接銷售（online direct）跟 Pentium II Xeon processor 的 .com 式風格，還有很多要改進的地方。或者你下樓到家附近的店晃晃，再去書店翻翻——它們「夠好」嗎？如果夠好，就會有越來越多人習慣用那種方式買書。汽車不會離得太遠，其他東西也不會離得太遠。如果不夠，那這會不會是零售業的策略轉折點？問題在於：零號區段會為新市場領導者的出現創造機會。他們沒有傳統鋼板（sheet steel）或高成本、高性能 PC 那類舊包袱。他們把全部力氣都投在那裡，對既有者構成巨大挑戰，也迫使既有者面對「策略轉折點」這件事。
我剛才描述的是我們做過的一些事。只有時間能告訴我們，這些措施是否足夠，還是Intel也會步上那些前人的後塵，走向同樣的式微。
最後再提醒一下：別一頭熱。別看到任何低價東西就說是「零號區段」。不是所有低價都是零號區段；不是所有低價都「夠好」到值得付錢，或有機會在長期中持續變好；也不是所有低價都會被相當大一部分買方接受。
跟其他策略轉折點一樣——我真希望可以再放幾張圖、幾張投影片，來示範一些判準——但就像其他策略轉折點一樣，這裡面有藝術成分，科學反而退到一旁。
謝謝各位。
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個人讀後感：
無論是AMD、Nividia還是GG，顯然都曾是後葛洛夫時期的Intel所遇到的「零號區段」的醜小鴨。然後就像漫畫裡勇者-魔王無限的無限抓交替，現在臺灣的高科技業也必須時時刻刻保持偏執，因為下一個幹倒臺灣科技業的恐怕就是這種「零號區段」的產物。
