一種米養百樣人，職場上難免會遇到許多麻煩事，介紹一些管理學上的定律(法則、效應)，或許對你我會有些幫助。
1、科希納定律(Krishna Harsh Law)
當實際的管理人員數量超過最佳人數時，工作時間會增加，工作成本會成倍增加，而非效率提升。過多的管理人員反而會導致效率降低，因為員工組合的工作效率與工作負載程度呈反比關係。
這時在組織的架構上，應精簡管理層級，避免過度官僚化。管理資源的配置應以效益為導向，而不是單純增加人力。提升工作效率的關鍵在於優化流程和人員配置，而非增加管理人員數量。
2、阿爾巴德定理(Aerbade Theorem)
由匈牙利全面質量管理國際有限公司顧問波爾加·韋雷什·阿爾巴德提出的，其核心觀點是企業的成功與否取決於對顧客需求的了解程度。
該定理指出：「看到了別人的需要，你就成功了一半；滿足了別人的需求，你就成功了全部」。它強調企業應以客戶為導向，圍繞『了解、需求、相信、滿意』這四個客戶採購要素來展開經營活動，並以此獲得競爭優勢。
3、7/38/55定律(Mehrabian's 7-38-55 Rule)
是指美國心理學家阿爾伯特·梅拉賓(Albert Mehrabian)提出的溝通法則，又稱『麥拉賓法則』，強調在情感和態度溝通時，視覺訊息佔比為55%，聽覺訊息佔比38%，而語言訊息僅佔7%。
這表示，他人的第一印象和對情緒的解讀，很大程度上受到外表、表情、肢體動作(視覺)以及語調、音量、語速(聽覺)的影響，而非僅僅是說話的內容。
4、250定律(The Law of 250)
由美國頂尖銷售員喬·吉拉德(Joe Girard)提出的商業法則，核心觀點是每位顧客背後平均有250名親友。
因此，若能贏得一位顧客的好感，就等於贏得了250個人的認同；反之，若得罪了顧客，也可能失去250個潛在客戶。這也強調了善待每一位顧客的重要性，因為一個顧客的滿意或不滿意，都會透過人際網絡影響到周遭廣泛的人群。
5、鯰魚效應(Catfish Effect)
指在一個組織或團體中，為了激發成員的鬥志和活力，而引入外部競爭者或新血的做法。這個概念源自漁夫在運送沙丁魚的魚槽中放入一條鯰魚，沙丁魚因為有天敵而會緊張地四處游動，從而提高了存活率。在企業管理中，這意味著引入優秀人才或新技術、新管理觀念，以刺激原有員工產生危機感和進步的動力。
不過，它也是有潛在風險在的；比如：過度或惡性的內部競爭可能導致辦公室政治、員工士氣低落、壓力過大，甚至影響生產力。這是因為『知識型組織』的競爭可能具破壞性，要知道知識工作本質上是合作性的。
6、海因里希法則(Heinrich's Law)
意指一件重大意外發生，背後隱藏著二十九件輕微意外；而這些意外底下，潛藏著三百次『有驚無險(令人捏把冷汗或虛驚一場)』的經驗。
這是美國工程師哈伯．威廉．海恩里希(Herbert William Heinrich)從職災統計中推導出來的法則。經常被套用在負面事件上，例如疏失、客訴等。
舉例來說，一件重大失敗的後頭，隱藏著二十九件小失敗，以及三百件讓人覺得『糟糕！』卻輕易放過、忽視的經驗；或者是一件重大客訴之後，埋藏著二十九件輕微客訴，以及三百件看不見的潛在客訴等。
7、牢騷效應(Complaint Effect)
指透過適當疏導員工的不滿情緒，能有效提升組織效率的現象。
由哈佛大學心理學教授梅奧提出，認為允許員工適度表達負面情緒，能釋放心理壓力，激發工作積極性，其核心理念是『疏導優於壓制』。
這能讓公司發掘並解決深層問題，而非一味壓制，避免員工產生失望或準備離職的心理，反而能提高效率。
8、刺蝟法則(Hedgehog Principle)
也稱作『刺蝟困境(Hedgehog's dilemma)』，又稱『豪豬困境』、『豪豬兩難說』。由德國哲學家阿圖爾·叔本華(Arthur Schopenhauer)於《附錄與補遺(Parerga and Paralipomena)》提出，是一個以刺蝟來比喻人們在建立人際關係時的一種情境的寓言故事。一群刺蝟在寒冷的天氣時會想要靠近彼此來取暖，但是當兩隻刺蝟碰在一起時，又會被彼此的刺所刺傷，因此彼此又要保持一段距離。雖然雙方都想保持一個親近的關係，但又無法不刺傷彼此。
在愛情和友情中，過度親密可能會讓對方看到彼此的缺點，甚至產生厭倦和失望，但適當的距離能讓彼此更珍惜對方，維持關係的良好氛圍。
其核心概念是在強調在親密關係中需要同時保持情感上的親近與保持個人空間，避免因過度親近而產生摩擦與傷害，也避免因過度疏遠而失去溫暖與信任。在取捨與平衡中，需不斷尋找和調整「剛剛好的距離」，就像刺蝟最終找到一個既能互相取暖又不會被刺傷的距離一樣。
職場中也是一樣；領導者需要與團隊成員保持適當的距離，既要親切關懷，又要保持一定的界線，不能過於親密以免產生不必要的麻煩，也不能過於疏遠而影響管理效率。當員工表現出不滿或抱怨時，可能是在乎組織並希望它變得更好的訊號；相反，冷漠可能比抱怨更具殺傷力，因為它代表員工已經心灰意冷。
9、霍桑效應(Hawthorne effect)
指當人們知道自己被觀察或被研究時，會因為受到關注而改變行為的現象。這種現象起源於1920年代在美國霍桑工廠進行的一系列實驗，研究人員發現工人的生產力在實驗期間有所提高，無論是燈光變亮還是變暗。後來發現，這是因為工人感到被重視、被關注，因此提升了工作士氣和效率。
霍桑效應強調了心理和社會因素對行為的影響遠大於單純的環境或經濟誘因。像是管理者應關注員工需求、給予肯定，以激發員工積極性；教師的關注和鼓勵能提升學生的學習動機和成績；研究者在設計實驗時，需謹慎考慮觀察行為本身可能帶來的影響，以確保結果的準確性；病人知道被醫護人員關注時，會更積極配合治療等。
10、超限效應(Transfinite Effect)
指當外界刺激過多、過強或作用時間過長時，會引起人們心理上的極度不耐煩甚至產生逆反心理的現象。 此效應常見於家庭教育、人際溝通和工作場合，說明過度的要求或刺激會導致事與願違，並可能對心理造成負面影響。
源自美國知名作家馬克·吐溫(Mark Twain)講述的一則關於他聽牧師演講的故事。
話說，有一次，馬克·吐溫在教堂聽牧師演講。剛開始，他覺得演講內容不錯，決定捐款。後來，牧師的演講時間過長，超出了他的耐心。經過10分鐘後，他感到不耐煩，決定只捐零錢。又過了10分鐘，他決定一分錢也不捐。當牧師結束演講並開始募捐時，馬克·吐溫因憤怒，不但沒有捐錢，反而從捐款盤中偷了2元。
這個故事指出，過度的刺激會引起極度不耐煩，從而導致與初衷相反的結果。
比如說：父母過度吼叫或嘮叨，可能導致孩子表面順從，內心卻充滿抵觸，久而久之可能影響親子關係，甚至造成性格上的傷害。長時間的會議或密集訓練，會讓員工無法有效吸收，反而感到疲憊和厭煩。
其實，也不難理解。這是心理系統的一種自我保護機制，當達到個體承受的極限時，會出現排斥反應。
11、頭魚理論
頭魚理論，又稱『鲦魚效應』，是一個源自生物學的群體行為理論，指出當領袖魚的行為變得紊亂時，其他追隨者仍會盲目跟從。這被應用於企業管理，用來比喻下屬的行為會受到領導者決策品質的影響，強調了領導者責任的重要性。
這與強調引入競爭以激活團隊的『鯰魚效應』有所不同。
德國動物學家霍斯特發現，當一個群居鲦魚群的領頭魚(即「頭魚」)的腦部行為控制區域受損導致行動紊亂時，其他鲦魚仍然會盲目地追隨這條異常的頭魚，儘管牠們可能會因此陷入危險或混亂。
這種行為揭示了在群體中，即使領袖的行為出現問題，追隨者也可能因為從眾心理而持續盲目地跟隨。
而企業的領導者就好比是組織中的『頭魚』。如果領導者的決策失誤或行為出現問題，整個團隊的表現也會受到負面影響，甚至可能導致組織的混亂。因此，經理人必須為組織的發展承擔責任。員工的發展困境(如無法升遷或最終離職如無法升遷或最終離職)往往是領導者造成的。糟糕的領導會阻礙下屬的成長與發展，這是一種悲劇。成為一個成功的領導者需要勇氣，尤其是在創新方面。擁有『換腦思維』，勇於嘗試新領域，才能成為引領團隊前進的『新頭魚』。
與『鯰魚效應』的區別
頭魚理論強調的是領導者失誤時的盲目追隨，而鯰魚效應則是指通過引入一個外來競爭者(鯰魚)，來激發一個停滯不前的群體(沙丁魚)的活力。兩者在應對組織問題時，一個強調內部領導力的重要性，另一個則強調外部競爭的激勵作用。
12、木桶定律(Cannikin law或Buckets effect)
又稱短板理論，是一個著名的管理學概念，意指一個木桶能裝多少水，取決於其中最短的一塊木板。強調要關注並改進系統或團隊中的薄弱環節(短板)，而非只追求強項(長板)，因為短板會限制整體表現。
一個木桶能裝多少水，完全取決於最短的那塊木板，而非最長的那塊。
在一個團隊中，決定團隊戰鬥力強弱的不是最優秀的成員，而是表現最差的成員，因為他限制了整個團隊的表現。
為了提升整體水平，需要設法加高最短的木板，或讓所有木板都達到足夠的高度。
13、金魚缸法則(The Fish Tank Effect)
是一種比喻，源自於玻璃魚缸的高度透明，用來形容一種極高透明度的管理模式，通常用於強調組織內部的公開和透明。核心思想是將管理者的行為置於員工的監督之下，以增強自我約束，防止權力濫用，並提高員工的主人翁意識。
最早由日本『最佳(倍適得)電器株式會社(株式会社ベスト電器)』的社長北田光男提出，他特別強調將透明度重點放在各級管理者的經濟收入和費用報銷上，鼓勵公開接受批評。
在管理中，這意味著應盡可能公開規章制度、財務狀況和決策過程，以建立信任。在實踐中，如何實現『完全透明』是一個挑戰。例如，在組織決策層級上，要讓所有員工都完全了解並參與，可能會面臨效率和執行上的困難。
14、洛伯定理(Lober Theorem)
由美國管理學家洛伯(Robert Townsend)提出的管理學概念。
核心觀點是『對一個經理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了什麼』。
強調管理者應建立一套穩定、自主運行的機制，而非依賴個人的權威監督，這樣才能確保在管理者缺席時，組織仍能正常運作，並且員工能夠獨立決策和承擔責任。
15、酒與污水定律(Wineand Sewage Law)
指一匙污水就能毀掉一整桶酒，而一匙酒也無法改變一桶污水。這個定律說明了負面因素的破壞力遠大於建設性因素，強調組織系統中的少數破壞性個體會對團隊造成過大的負面影響。
在管理上，這意味著管理者應及時識別並處理掉團隊中的破壞者，以避免整體團隊效能的瓦解，與『一粒老鼠屎壞了一鍋湯』諺語有相似的道理。
16、不值得定律(Unworthy Law)
是一種心理學現象，指的是『不值得做的事情就不值得做好』。
當一個人認為自己正在做的事情沒有價值時，會以敷衍的態度對待，導致成功率降低且難以獲得成就感。
其核心在於個人主觀的價值判斷，並強調了價值觀、個性氣質和現實處境對行動的影響。
從企業管理的角度來看，分析員工的性格特點，合理分配工作。透過強化目標認同，讓員工感覺到工作的價值，從而激發工作熱情。
17、活力曲線(Vitality curve)
也稱『末位淘汰法則』、『10%淘汰率法則』，是一種績效管理實踐，要求對個人進行排名或與合作夥伴的評級。
是前奇異(GE)執行長傑克‧威爾許(Jack Welch)提出的績效評估制度，將員工依績效分為A、B、C三級：前20%是A級(最高績效)，中間70%是B級(一般績效)，後10%是C級(表現不佳)，並以『末位淘汰』為主要特點。這套制度旨在透過強制淘汰績效墊底的員工，持續拉高公司整體的績效水準，A級員工可獲得豐厚的獎金，而C級員工則面臨淘汰的危機。
後來，GE也調整了活力曲線的使用方式，不再強制每年淘汰10%的員工。轉而強調主管應該先積極輔導績效落後的員工，幫助他們改善問題並設定新目標，在盡力協助後才評估去留。將活力曲線內化為主管的『參考標準』，而非僵化的績效分配比例，主管可依據部門成長狀況彈性調整評估方式。
18、手錶定律(Segal's law)
一個人若只有一個標準，就能知道時間；但若同時有兩支手錶，反而會因時間不一致而無法確定，變得無所適從。
引申至管理學，強調單一標準的重要性，指出多重、衝突的目標或指揮會導致混亂。應用上，它啟示個人和企業應設定明確的單一目標，避免多頭指揮，以維持效率和避免混亂。
專注和簡化是成功的關鍵。應在眾多選擇中果斷地選擇一個方向，而不是被過多信息困擾。在信息爆炸的時代，要學會過濾信息，減少不必要的干擾。
※資料來自維基百科。
