一大早，手機跳出以前長官的訊息。他說過年前想找幾個舊同事聚餐，順口問我：「你還有跟他們聯絡嗎？」
我先回覆：「我跟○○偶爾還有透過 Line 聯絡，其他人幾乎沒有，畢竟已經離開前單位十幾年了。」想了想，又補一句：「之前您帶過的人，現在好像只有○○還在那邊工作。」
長官回得很快：不用找很多人，差不多五、六位就好，誰誰誰、誰誰誰……名單大致點出來。
我原本打算回一句最省事、也最符合禮貌的版本——「好，屆時準時到，謝謝長官。」但手指停住了。下一秒，我改回：
「那我來聯繫大家。初步確認有時間的話，再跟您回報。」
就這樣，我把這件事直接「接球」接到自己身上。
半小時內，幾通電話、幾則訊息往來，我把成員、時間、地點一次確認完畢，並把資訊同步給每位出席者；同時也跟長官回報進度，並加上一句行政上很實用、但也很像「保險栓」的安排：
「我會在聚餐前一天再提醒一次大家。」
任務完成。小事一樁，但我心裡清楚：這不是在辦聚餐，是在辦信任。
為什麼我會出來承接？因為「默契還在」
自己當主管多年後，我其實很少幫別人張羅聚餐細節了。
- 自己邀集的聚會：多半可以請秘書或同仁協助聯繫、彙整回覆。
- 別人邀集的聚會：通常只要到時出席，簡單明確，對大家都友善。
再加上我本來就不算愛跑聚會的人——你說這種場合要我當「人脈維運處」的臨時編制，我也不是天天樂意。
但這次我主動承接，其實情理之中。
長官沒有給我明確的時間，只提出目的：「過年前找幾個人聚聚。」表面上他是在問我還有沒有聯絡；某個意義上，他也是在提醒我：該去聯絡聯絡了。
更關鍵的是：在這種「他要做東」的情境裡，讓長官自己逐一聯繫、逐一敲時間地點，其實不合適——不是能力問題，是角色問題。長官如果親自逐一詢問，容易變成他在當客服、我在旁邊當看客；而我如果接起來做，就會變成我在當窗口、長官在做主位，整個畫面就順了。
所以我接下任務，順理成章；長官那邊，大概也會心一笑：這個人還懂。
職場很多課，沒人會「用嘴教」你
公務職場（其實民間也一樣）有兩種知識：
- 制度型知識：規定怎麼寫、流程怎麼走、簽核怎麼跑——這些可以教。
- 默契型知識：誰該出面、誰不該出面；球該誰接、何時回報、怎麼回報——這些很難教。
也不是前輩不想教，而是「教」本身有風險。你善意提點，對方未必領情；你多說兩句，可能被貼上「官僚」「倚老賣老」的標籤。於是很多人選擇最安全的姿態：當冷眼旁觀的路人。
我們都知道這樣不好，但也理解為何會發生。
我把這件小事當成一個提醒：真正的主管力，常藏在不顯眼的地方
這次的「簡單任務」讓我重新想起一件事：
能把小事做成、做順、做漂亮的人，最後都會被交付大事。
因為主管在意的不只是結果，而是你處理事情時展現的能力：
- 你有沒有主動盤點利害關係人？（誰該找、誰不必找）
- 你有沒有設定一個清楚的窗口？（訊息能不能收斂）
- 你有沒有掌握時程、降低變數？（前一天再提醒，就是風險控管）
- 你有沒有回報節奏？（不是邀功，是讓決策者安心）
老實說，聚餐只是表象；背後真正被驗證的，是你的「承辦能力」與「協調能力」。
我願意把這些經驗說出來：你覺得好就學，覺得不好就當警惕
我一直期許自己：能把所知道的事情分享給願意學習的後輩。
我也知道我說的不一定都對——但那是我在職場裡把成功與失敗攤開來看的結論。
而我最常掛在嘴上的那句話，今天也一樣適用：
- 覺得我做得好的：學起來，拿去用。
- 覺得我做得不好的：記下來，提醒自己別重蹈覆轍。
職場最怕的不是犯錯，而是沒有把錯誤變成可用的經驗；更怕的是，明明看見更好的做法，卻選擇永遠當路人。
留給自己、也留給你的一句話
有些任務看起來很小，但它其實在測量：你值不值得被信任。
別小看那個「我來處理」——它不是搶功，是把事情往前推；不是討好，是讓系統運作得更順。
至於聚餐嘛——我只希望到那天，大家吃得開心、話聊得久一點；畢竟過年前最珍貴的，不是菜色，是能坐在同一桌的人。
