你有沒有經歷過這種被通知的驚恐時刻？
星期五下午四點，你正準備收尾工作，心情愉悅地迎接週末。突然，主管走到辦公室中央，拍拍手宣佈：各位，我剛剛決定了，下週一我們要上線那個新的 CRM 系統。大家週末辛苦一下，把舊資料導進去。
全場一片死寂。
工程師心裡想：系統還在測試階段，現在上線一定會炸掉。
客服心裡想：我們還沒受訓，週一客戶打來問怎麼辦？
業務心裡想：週一是月底結帳日，系統換了我要怎麼出單？
但主管看起來很滿意自己的決策，覺得自己展現了強大的執行力。
這種缺乏現實感的決策，往往是災難的開始。
來看看小偉與愛麗絲的應對智慧。
小偉的主管是個典型的點子王，想到什麼就要做什麼，從不跟團隊討論可行性。
有一次，主管突然說：我覺得我們的首頁太醜了，明天把它改成紅色的，比較喜氣。
小偉身為設計師，知道這違反了品牌規範，而且紅色跟產品調性不合。但他不敢反抗，心想：反正你是主管，你說了算。
於是他連夜改版。第二天上線後，用戶罵翻了，說看起來像詐騙網站，轉換率暴跌 30%。
老闆震怒，問是誰改的。主管這時候說：是小偉設計的。
小偉氣得差點吐血。他執行了主管的命令，卻背了主管的鍋。這就是惡意服從的代價，你明明知道前面是坑，卻還是閉著眼睛跳下去，結果倒楣的是你自己。
反觀愛麗絲。
愛麗絲是行銷經理，她的主管也是個喜歡暴衝的人。
有一次，主管沒跟任何人商量，就答應了合作廠商一個不可能的交期：沒問題，這個專案我們三天內就能給你們。
愛麗絲聽到後，沒有當場發飆，也沒有默默吞下去。
她冷靜地走到主管辦公室，拿出一張白紙，畫了一條時間軸。
她說：主管，三天內交件是有可能的。但為了達成這個目標，我們必須砍掉 A 流程的品管，並且讓 B 組和 C 組全員通宵加班三天。
這會導致兩個風險：第一，產品出錯率會提高 40%；第二，下週原本要給大客戶的提案會開天窗。
她停頓了一下，看著主管的眼睛：這是我們要付出的代價。您確定要這樣做嗎？還是我們要去跟廠商協調延後兩天？
主管看著那張紙，冷汗流了下來。他突然發現自己的帥氣決策背後是多麼昂貴的成本。
最後，主管拿起電話去跟廠商道歉延期。
為什麼主管喜歡擅自做主？
心理學上有個「鄧寧-克魯格效應」的變體，權力會讓人產生一種「全知全能」的錯覺。
他們坐在高處，看不見底層的細節，只看見遠方的願景。他們認為討論是浪費時間，執行才是效率。
但真正的效率，來自於精準的判斷。
面對這種暴衝型主管，你不能硬碰硬，也不能當縮頭烏龜。你需要執行這樣做：
一：具象化隱形成本，把風險攤在陽光下
獨斷的主管通常是目標導向，他們只看結果，不看過程。
你的任務是把過程中的代價具象化。
不要說「做不到」（他會覺得你無能）。要說「可以做，但會有副作用」。
我們可以明天上線，但因為沒有測試，系統崩潰的機率是 50%，客服那邊可能會被打爆。我們有準備好足夠的客服人力嗎？
當你把風險量化後，責任就回到了他身上。如果他堅持要做，那就是他選擇了這個風險，而不是你執行不力。
二：提供有選擇的服從，奪回控制權
當主管直接下達一個具體指令時，他剝奪了你的專業。
你要試著把他拉回到目標層面。
問他：主管，改成紅色的目標是為了什麼？是為了喜氣，還是為了吸睛？
如果是為了吸睛，你可以提供選項： 如果是為了吸睛，除了全紅（方案 A），我們也可以在既有色調上加一個紅色的 Banner（方案 B），這樣既吸睛又不會違反品牌規範。您覺得哪個比較好？
給他選擇題。讓他覺得是他做了決定，但其實選項是你設計過的。這能滿足他的控制慾，又能保住你的專業底線。
三：進行事後覆盤，用數據說話
如果這一次你擋不住，他還是硬幹了，而且真的出包了。
千萬不要說：你看吧！我早就說過了！（這會讓他惱羞成怒）。
等事情過了，情緒冷卻了，做一份客觀的結案報告。
這次專案雖然趕在三天內上線了，但後續的修補工作花了五天，總成本其實比正常流程多了兩天。下次類似的專案，建議我們預留 X 天的討論期，效率會更高。
用數據證明越快就是越慢。這是一次昂貴的學費，你要確保他有學到教訓，而不是白白犧牲。
回到故事的本質。
職場是團隊運動，不是個人的英雄秀。
一個好的主管，會在做決定前問：你們覺得呢？
一個壞的主管，會在做決定後說：就這樣做。
你的工作不是盲目地當他的手腳，而是當他的導航系統。
當他閉著眼睛踩油門時，你有責任告訴他前面有懸崖。
如果你已經盡了告知義務，他還是要跳，那你至少要確保自己已經穿好了降落傘（留好證據 Email）。
別讓他的任性，變成你職涯的災難。 學會溫柔地踩煞車，是每個下屬必修的保命技能。
