創建之道 BUILD（下）

創建之道：矽谷最強硬體咖發布的32個經典經驗，專為新鮮人、管理者打造從成長、入職、做出產品、換跑道、成為CEO的最優路徑
BUILD An Unorthodox Guide to Making Things Worth Making

• 作者： 東尼‧傅戴爾 Tony Fadell
• 譯者： 楊詠翔
• 出版社：遠流
• 出版日期：2024/03/27

第三部 產品如何創發

#8 給所有人的設計心法

設計的核心意義
在於透徹思考過某個問題，而且找出優雅的解決方式。一種思考方式。

核心原則1 設計思考Desigh thinking：了解顧客真正的問題
核心原則2 避免形成習慣：對各種可以改進的事物保持清醒，找機會去改進大家長久以來假設「反正一直都會這樣」的體驗。

設計要點

探索所有可能：好設計的唯一方法就是深入鑽研，分析顧客需求，探索所有可能，包括那些出其不意的選項。

親自參與：事業核心一定要是者想辦法自己解決，不要外包。在試著解決的過程會讓你體會整個流程。

Stay a Beginner 當個新手 — Steve Jobs

第四部 如何打造事業

#9 減少工作量的方法

把你所有需要考慮的事情都寫下來，在適當時機用適當的方法向你的團隊提起。不然這些事就會永無止境的在你腦中打轉。

• 我不管到哪都隨身攜帶著幾張紙，紙上寫著每個團隊（包括工程、人資、財務、法務、行銷、設備等）眼前面臨的、最重要的里程碑，以及所有我們必須完成、以達成這些里程碑的事。我遭遇的每個關鍵問題都在上面，這樣我在開會或跟某個人講話時就可以快速瀏覽
• 1. 我最優先的問題是哪些？我們的顧客面臨哪些問題？這個人所在的團隊面臨什麼問題？我們團隊承諾的Deadline是什麼時候？
  2. 各種想法：只要某個人想到什麼必須討論的、可以改進產品或組織的超讚想法，我就會想下來。這樣當週的待辦事項外，還有我們迫不急待想要開始的一切。我會定期唸給自己聽，看看這些想法是不是還適用，這讓我受到鼓舞、讓我興奮、讓我能狗專注在未來；對團隊也很棒，他們會看見我認真對待他們的主意，並確保我們會一直去思考。

Step1 寫下來：手寫對我來說很重要。

• 1. 我不會盯著螢幕，連在單純電腦上做筆記也無法，有太多事情可以分心了。還可能害我沒聽清楚團隊成員說的話。
  2. 盯著螢幕會傳遞給他人：不管我在螢幕上看的是什麼，都比你們更重要。
  3. 拿筆寫字，稍後再重新打字並編輯的這個行為，能夠強迫我以不同方式消化資訊。

Step 2 定期的筆記整理：每週日傍晚我都會重新看過我的筆記，重新評估及排序我所有的任務，快速思考過濾優質的想法，接著把那些紙張的內容更新到電腦上，並印出下週的新版本。

• 1. 不斷重新排序對我能夠稍微跳脫，看見哪些東西可以合併，哪些可以刪掉，也讓我能察覺我們現在是否試圖想做太多事。
  2. 找到哪些是必須指派下去、哪些必須延後、哪些必須從清單上刪掉。強迫自己重新按照「最重要的」而不是「我最擔心的」來安排先後順序。

Step 3 將任務清單分享給團隊：週日晚上我會把整份整理清單寄給我的管理團隊：所有事項後面都寫著某個人的名字，每個人只要看看清單最上方，就能知道我那週的重點是什麼、他們負責什麼、下個重要的里程碑是什麼。

Step 4 使用這份清單開定期會議

• 1. 每週一針對這份清單開會，上面有專案進度。只要還在清單上，代表我還重視。清單一開始只有一頁，最後變成八頁、十頁。要花很多力氣，內容繁複永無止盡，但很有用。能讓我保持冷靜和專注。
  2. 每當我拿出紙張開始看上面有哪些我已經追了好幾個禮拜的事，大家都討厭死了。但最後大家都開始喜歡這方式，不比在懷疑我在想什麼，可以明確知道對我來說什麼最重要，他們有我寫下來的優先順序，每週更新。
• 釋放權限給代理人：每次我離開一陣子，我就會把控制權交給不同的人，由他們負責向我回報。這是建立團隊未來能力的好方式，讓他們學習我在做的事。且很重要的——自己要好好放鬆。
• 真的工作做不完，就找助理。不一定要專屬助理，助理也可以是共享資源，可以支援3~5人，也可以是整個團隊的資源，協助團隊安排出差、處理開銷報告、進行特定專案。

第五部 建立有效團隊

以正確的方式讓團隊成長——逐項列出我們需要哪種人才、如何聘僱他們、如何建立團隊流程、如何建立團隊思考模式。這些跟打造出正確的產品一樣重要。

#10 你需要哪些人才？

團隊必要元素

• 1. 熱切的新鮮人和實習生
     每個你花時間訓練的年輕人，都是你對公司長遠健全的投資。
  2. 明確的聘雇流程
     確保應徵者能和公司不同人員面試，這些人便是他們將來會直接合作的對象。
  3. 確保文化傳承
     一個經過深思熟慮的團隊擴張方式，以防公司文化遭到稀釋。
     確保新進員工從第一天起就能融入，並跟隨你公司的文化成長。
  4. 跨世代團隊
     最棒的團隊都是跨世代的，20幾～70幾。
• 一個能讓你的領導團隊及下層管理團隊，優先考慮人力資源和雇人的方式。這在每次團隊會議中，都應該要是率先討論的主題。

★文化傳承

1. 讓團隊寫下他們最珍視的事物，並制定一個能讓這些事物持續下去的計畫。
2. 寫下你的公司價值，貼在虛擬和實際的牆上，向新員工分享，納入所有新應徵者的面試。
3. 請所有團隊寫下他們做事的方式。知識不能只留在大家腦子裡。

#11 如何聘僱他們？

招募過三關

• 1. 第一關：人資經理。他們批准職缺，接著去尋找應徵者。
  2. 第二關和第三關是來自應徵者內部顧客團隊的主管，他們會從團隊裡挑一或二個人，負責去面試應徵者。
  3. 回饋經過搜集、分享、討論，接著三方交流，討論究竟要僱用誰。CEO會監督整個過程。如果三方無法得到共識（非常少見），那就由CEO來進行最後判斷。通常需要動用到我，結果都是不雇用。
• • 我們設下一些基本規格，讓團隊裡的每個人都知道我們面試要看的是什麼，以及我們在乎什麼，這樣他們或多或少就能評估相同東西。我們期待應徵者會受到使命驅策，反應也夠快，適合我們的文化，並對顧客充滿熱忱。

新進員工

• • 你決定聘僱他後，就也必須決定去信任他們。你不能從零信任開始，就期待某個人向你證明自己。
  • 前1-2月非常重要，不要擔心太過深入細節，或是沒有給他們足夠的自由，一開始不需要。詳細解釋你們是怎麼做事的，這樣他們才不會犯錯而馬上遭團隊其他人排擠。
  • 每2-4週作者會找15-25個新人及舊人吃頓輕鬆的午餐。沒有主管、沒有主題報告，只是讓大家認識最頂層的可怕老大，以及讓作者能夠認識他們的機會。我會問問他們對什麼感到興奮、他們在做些什麼、他們為什麼會想加入公司。聊聊他們團隊的目標將如何支持公司的目標，強調每個人的角色的重要性。聊聊公司文化、聊聊公司哪些事情正朝正確的方向發展、什麼又不是。他們也有機會認識已經融入公司文化的老員工。每位員工每年都可以參加五次午餐。

#12 行銷不能最後才想到

行銷不能等到最後才想到 → 從一開始就進入團隊

產品敘述
1. 運用行銷來打造產品敘述原型，化無形為有形。
2. 隨著產品開發進程，傳遞的訊息架構也要隨之調整演化。
3. 這是共享資源，所有負責顧客接觸點的人都應該要以此為共識和目標。

訊息促進表
引導在哪個接觸點提供特定資訊
1. 將功能及優勢拆開，針對特定接觸點呈現特定訊息
2. 訊息呈現需透過產品和行銷和法務三方磨合

最棒的行銷就只是說實話

• 行銷最終的工作，就是找出最棒的方式，去講述你真正的產品故事。

#13 產品經理應該做什麼

1. 代表顧客的聲音：描述顧客的故事，協助每個團隊了解痛點。把所有人、團隊、痛點、可望連結在一起，正是產品管理。
2. 搞懂產品的功能為何、制定規格（描述其如何運作），以及想出要傳遞的訊息（想要顧客了解的事實）。
3. 和公司所有團隊合作，包含工程、設計、客服、財務、銷售、行銷等，搞定產品的規格、開發、並推出。

創辦人 VS 產品經理
很多創辦人會在初期擔任產品經理的角色，但隨著團隊擴張就會出現問題。如果不再擔任產品經理，創辦人怎麼才能維持對產品的影響力？

工程師 VS 產品經理
現今傾向產品經理大於工程師。工程師喜歡用最酷的新科技打造產品，銷售團隊想打造可以發大財的產品，但產品經理唯一的重點和責任是為顧客打造出適合的產品。

• 產品經理不是要指揮所有事，也不是成為產品的執行長或產品主人，他不該負責所有的決定，他不能隻手遮天的決定要留下什麼或刪掉什麼，有時候又必須由他們進行最後決策，有時候他們必須要說不，有時候必須要在第一線指揮（較罕見），大多數的時候他們應該把權力下放給團隊，協助所有人了解顧客需求的脈絡，並同心協力做出正確的決定。