我們常會將在原生家庭裡吸收的互動模式帶到職場而不自覺，
你跟主管的相處模式是什麼呢？
現在的模式有助於你專注於工作任務嗎？我們該如何覺察並更新在職場上的「向上關係」呢？
撰文／黃惠萱臨床心理師
你跟主管的關係對工作是阻力還是助力？
欣儀坐在辦公桌前焦慮了半小時，一直在猶豫要不要聯絡正在住院的主管，因為客戶臨時要修改提案的部分內容，欣儀習慣性想要徵詢主管的意見，她掙扎著「我可以自己做判斷嗎？如果出錯了怎麼辦？主管會不會怪我？」，她的考量圍繞著自己與主管的關係，人際議題讓她被焦慮卡了半小時，如果她能對自己的議題有所覺察並調整之，就能將心力聚焦於任務上。
專注於工作任務上，她可能會發現客戶要修改的部分，是團隊曾討論過方向，她有八成以上的把握可以順利解決這項任務，而且除了主管之外，還有公司裡有其他人選，可以提供她必要的意見與協助。
欣儀的例子提醒我們，想增加工作上的效率與創意，除了進修專業能力之外，我們還需要認識自己的人際議題，這些議題多從過去經驗，特別是原生家庭經驗而來，透過學習我們可以擴充新經驗，培養進階的互動習慣，有助於我們在工作時能更專心地迎接「任務」挑戰。
和主管相處時，你容易陷入「受害者」心態嗎？
家庭跟職場都是一個群體，群體內的互動模式會隨個每個成員不同時刻的狀態有所變化，較健康的狀態是互動模式能保持彈性而不僵化，以便兼顧個體發展空間，又能維持團體凝聚力，達成群體的目標並將之延續。
在互動模式有彈性，相對健康的團體中，我們可以用較中性的形容詞來描述互動模式，像是「需求」和「給予」、「排斥」與「包容」、「對立」與「同盟」等；若個體議題強烈，團體變得相對不健康，就會形成僵化的角色，像是覺得自己被過度索取且被排斥的「受害者」角色，被要求給予的「拯救者」角色，以及被看作對立方的「加害者」角色。
如果你的成長經驗有很鮮明且固定的角色分配，你腦海裡會有一套在不健康團體中存活的「互動攻略」，這套攻略又稱為「互動基模」，當外界壓力與心理能量平衡時，我們可以輕易地排除過往互動模式的影響，專注於工作任務，但壓力過大，心理能量耗竭時，大腦裡用來保命的角色攻略就會過度活躍，干擾我們對當下情境的判斷。
和上位者互動時，若你的角色攻略中習慣當「受害者」，那麼你可能會傾向將主管當成「拯救者」或「加害者」。以欣儀為例，她在脆弱時，不自覺陷入「受害者」心態，她視自己的主管為「拯救者」，她期待主管幫助自己，暫時看不見完成這項工作任務的其他選擇。
以下分別是將上位者視為「拯救者」或「加害者」的角色攻略特徵，大家可以用來自我觀察，回顧當自己陷於低潮脆弱時，或是做出不利決策時，自己是否受到類似的互動信念所影響。
將上位者視為「拯救者」的特徵：
- 將主管理想化：只看到主管的優點，忽略缺點，努力在心中維持對方正向形象，以增加自己的安全感；但人非聖賢，不可能完美無缺，當理想化幻滅時帶來的負面情緒可能造成極大干擾。
- 依賴主管的協助：因為主管很好，而自己不夠好，所以需要主管的幫助，才能確保自己在正確的道路上；這樣的依賴會成為惡性循環，讓人變得更加被動，更沒有自信，然後更依賴主管。
- 渴望得到主管肯定：我們都希望得到他人的肯定，但如果因為過去未竟議題，在工作上只著眼於如何獲得主管肯定，這樣對個人的自主性、自我判斷以及創新思考的潛力都會有所影響。
將上位者視為「加害者」的特徵：
- 對主管保持負面態度：過去與照顧者或權威者有很負面的經驗，很容易將上位者當作「敵人」或「壞人」，傾向負面解讀主管的言行，惡性循環之下，很難跟主管階層維持可溝通的關係。
- 容易將求助視為認輸：因為將主管視為對自己抱持惡意的人，所以不認為求助會有用，也很容易認為示弱是給對方羞辱或控制自己的機會，拒絕溝通可能會阻斷工作上更有效率的解決之道。
- 贏過主管的吸引力比被主管肯定來得大：這類傾向的人會不自覺跟主管競爭，想證明自己比主管好，會比被主管肯定來得更有控制感跟安全感。如果不能維持良性競爭，「贏過這個人」的內在需要強過「讓團隊贏得這次任務」，就會影響個人對工作任務的專注。
培養新習慣，調整內在基模
客觀全面地認識自己的主管
因為過去經驗，我們可能對主管有著過於正向或過於負向的想像，試著以像科學家一樣著重事實的精神，重新觀察自己的主管，從互動經驗中，以真實且中性的角度了解對方的特質，將可降低將「拯救者」或「加害者」角色套在主管身上的機率。
「協助」從來不是單方向
有負面童年經驗的人，往往對接受幫助有不好的感受，有的人學到「不被照顧就會死」的概念，所以認為自己一定要獲得有資源者的照顧才行，他們扼殺了部分自我，逼自己順從以獲得照顧；另一些人學到相反的概念，是「接受照顧就會死」，他們的感受到的幫助帶著施捨跟羞辱，某程度接受了幫助，自尊就會被變低，某部分自我也死亡了。
進行「協助」的雙方也許有權力或資源的高低，但「協助」是兩方都願意，互相都可以受益的事情，甚至從更大的脈絡來看，是透過能量的流動，產生新的創造。更新你對「幫助」與「被幫助」的信念，你將可以擁有更大的人際舞台，將自己的能力貢獻出去，也可以獲得促進你成長的幫助。
保持多元回饋機制，以平衡單一關係對自己的影響
與上位者互動時習慣將自己放在「受害者」位置的人，過去與照顧者的關係通常備受挫折，難以從容應對職場的「向上關係」，他們過份在意主管的「肯定」，讓自己無法專注於工作任務。
唯有在內心培養出多元且穩定的回饋機制，才能平衡向上關係對自己的影響力。提醒自己時時檢視想法與事實的差異，對各種不同的意見保持開放，用科學家的態度去調整自己在低潮時的認知偏頗，這正是認知行為治療法的中心概念，是一門對於調節情緒困擾很有助益的治療學派。
將注意力從「關係焦慮」拉回「任務本身」
當我們與主管互動時，若內在角色基模被啟動，心理能量就會大量耗損在「我是不是做錯了？」「他會怎麼看我？」這類關係層面的焦慮上，而非任務本身。此時，即使能力足夠，也容易出現拖延、反覆確認、或不必要的自我懷疑。
一個實用的自我調節方式，是在卡住時刻暫停下來，問自己三個問題：
「此刻我最需要完成的任務是什麼？」
「完成這個任務需要哪些資訊或資源？」
「除了這位主管，是否還有其他合理的取得管道？」
這樣的提問，有助於將大腦從人際威脅模式切換回問題解決模式，降低角色投射對判斷力的干擾。
從複製原生家庭，到建立屬於自己的職場關係模式
原生家庭提供了我們最早的人際互動藍本，但它不必然是我們一生唯一的腳本。在職場中，當我們願意覺察自己正在重演哪些熟悉卻不再適用的角色，就已經站在改變的起點。
成熟的職場關係，並不是沒有情緒依附，而是即使有情緒，也能回到現實情境中做判斷；不是否認脆弱，而是在脆弱時仍能為自己的選擇負責。當你逐漸鬆動「受害者—拯救者—加害者」的僵化角色分配，新的互動空間就會出現。
最終，與主管的關係能否成為助力，關鍵不在於對方是什麼樣的人，而在於你是否能在關係中保持心理彈性，讓注意力回到工作任務、專業發揮與個人成長本身。
當你能夠把主管從「情緒意義重大的角色」調整為「任務脈絡中的一個資源節點」，向上關係帶來的心理壓力就會下降，取而代之的是更清楚的界線與更有效率的合作。這正是心理成熟在職場中最實際、也最具力量的展現。
當你不再急著在關係中自保，工作能力才真正浮現
多數人在職場卡關的時刻，看似與能力不足有關，實際上卻是被關係焦慮牽制了心理能量。當我們不自覺把主管放進「拯救者」或「加害者」的位置，內心就會忙著自保、討好、對抗或退縮，而無法全然投入當下的工作任務。
心理成熟，並不是對權威沒有感覺，而是即使感受到緊張、不安或渴望肯定，仍能回到現實情境中問自己：「現在這個工作需要我做什麼？」當注意力從關係中的生存焦慮，轉移到任務本身，我們的專業判斷、創意與行動力，才有空間真正發揮。
你不需要否認原生家庭對自己的影響，也不必責怪自己在壓力下重複舊有模式。真正的成長，是在一次次察覺之後，慢慢把自己從僵化角色中鬆綁，為當下創造新的回應選項。當你能在向上關係中站穩位置，既不縮小自己，也不過度防衛，主管就不再是你內心戲的主角，而只是職場結構中的一個角色。
這時，你會發現，工作重新變得清楚了。你知道自己在做什麼，也知道為何而做。那份穩定感，正是職場中最可靠、也最可累積的心理資本。
本文刊登於能力雜誌No.840 職場心理相談室
