企業治理的基礎，源自對價值觀的堅持／程天縱

在台灣科技產業闖蕩了四十多年，認識的企業創業老闆多不勝數；也難免有認識多年的老朋友，雖然事業發展順利，企業做大做強、公開上市，一生一世名利無虞，但卻在成為人生勝利組之際遭遇轉折，官司纏身、甚至鋃鐺入獄。

程天縱

1979到1997服務於惠普，1992到1997擔任中國惠普總裁；1997到2007擔任德州儀器亞太總裁；2007加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司富智康CEO。已出版《程天縱的經營學》、《程天縱的管理力》、《程天縱的專業力》等作品。. "程天縱" is published by 吐納商業評論 in 吐納商業評論 | Tuna Business Review

這些成功的創業老闆，隨著企業的發展壯大，生活圈子也隨之改變。而我由於自己定位為「專業經理人」，所以跟這些企業老闆之間，大多只有工作關係和交情；只要離開原來的外商職位，也就不再聯繫。

但是，在看到媒體報導的那一刻，赫然發現老朋友年近古稀，卻必須入獄服刑，難免心中有些感傷。不禁回頭省思自己的人生，究竟所為何來；也更加堅定的認為，自己的價值觀、人生觀、以及世界觀是正確的。

姑且不論法律的觀點、事業的成敗、人生的意義，許多成功創業老闆都是為了一己的「使命感」而「拼命」的；而當一個人在拼命的時候，就有可能不擇手段、失去原則，甚者觸犯法律的底線。

《聖經》馬太福音16:26說：

人若賺得全世界，賠上自己的生命，有什麼益處呢？人還能拿什麼換生命呢？

感傷之餘，我希望提醒目前仍然安然無恙的企業經營者：企業的偉大不在於規模。全球經濟環境有起有落，無論營收或者獲利都是一時的；唯有堅持正確的價值觀，才能得到業界和社會的尊敬。

以下就讓我來提醒、分享兩個台灣企業比較容易忽視的「價值觀」；而經濟的發展，正必須建立在這些基礎上。

1. 利益衝突（Conflict of Interests）

我2018年8月6日在本站發表〈企業的核心價值必須凌駕於權力之上〉一文，這篇文章同時也收錄在先前出版的《程天縱的專業力》一書中；文章中提到了兩個真實案例，一個發生在我自己身上，主要是強調外商對「利益衝突」的重視，有興趣的讀者們可以參考這篇文章。

在現實生活中，「利益衝突」處處存在；無論是產、官、學、研等組織機構都迴避不了。在歐美的大環境下，甚至已經把「利益衝突」提高到與「價值觀」和「文化」相提並論的層次。

但是，亞洲企業卻大多不認為「利益衝突」非常重要；反而把它當成是一種運用槓桿（leverage）的機會，大玩「利益交換」遊戲。如果有人高呼必須「迴避利益衝突」，反而會被這些企業嘲笑。

在亞洲，貪腐事件的發生遠比歐美來得高；追根究底，這種價值觀的差異就是根源。我再次以自己的親身經歷做個例子，讓大家瞭解美國企業對於「利益衝突」的重視程度。

1980年代初期我在台灣惠普擔任業務經理時，得到總部的同意，為惠普成立了IPO（International Procurement Office，國際採購處）辦公室，因此同時擔任業務主管和國際採購處主管。

「業務」和「採購」兩種職務，本身就是對立的角色；一個要「賣」、一個要「買」，兩者之間在業界是互相攻防的「零和遊戲」，往往一個赢了，就表示另一個輸了。

由於這兩個惠普部門都是由我成立、並且擔綱的，而且成立之初很難找到别人接手；於是在得到總部的理解和支持之後，我同時擔任了這兩個「矛盾」和「衝突」的角色。

由於總部充分信任、也放手讓我自己掌握尺度，於是我為自己立下兩條了工作原則，以「君子慎獨」來考驗和挑戰自己。

首先，不管是「業務」或是「採購」，我都儘可能授權屬下，自己避免參與價格和交易條件方面的談判，只聚焦在策略發展和日常管理工作上。

其次，我準備了「業務主管」和「採購主管」兩種名片，堅持不能把兩個頭銜印在同一張名片上。如果工作上避免不了跟對方的高層見面協商，我會在事前很清楚的告知對方，我在這次見面時所扮演的角色。

台灣很小，台灣的電子業界更小，往往我的客戶和供應商就是同一家企業；對方豈有不知道我扮演兩種角色的道理？但是在會面過程中，我絕對不主動提出利益交換、也不接受對方任何利益交換的暗示。

我這種「橋歸橋，路歸路」的做法，雖然不符合華人世界的潛規則、也有點不近人情世故，卻也為我在業界贏得了很好的形象和名聲。

我所知道的華人企業，大多巴不得多多利用採購的槓桿與優勢，來交換業務的訂單；而且在心態上，更認為這是理所當然的事情。

在海峽兩岸商界和電子界闖蕩了近40年，我所接觸過的華人企業幾乎沒有例外；而且是越高層，這種心態就越普遍。

2. 對供應商的社會責任（Supply Chain Social Responsibility）

台灣有許多企業從事電子業供應鏈和代工製造，策略上都追求規模化，因此在客戶的選擇上都選擇「抓大放小」；雖然一旦贏得大客戶訂單，營收就立即大幅增加，但是也必須承擔「低毛利」和「雞蛋都放在同一個籃子𥚃」的負面風險。

如果大客戶營收衰退，導致訂單下滑，或是客戶減少訂單或轉單，就會對這個供應商造成嚴重影響，也間接對員工和股東造成傷害。在這種情況下，業界一般都只會指責這家供應商太短視、太急功近利，低估了風險，才造成企業的困境。

然而，很少看到有人指責這些「大客戶」，但他們才是造成供應商困境的元凶。

我1980年代初期在台北成立惠普國際採購處時，為自己訂了一個內規：

對任何單一供應商的採購金額，不得超過該供應商全年營收的25%。

我們認為，惠普做為客戶，也有責任確保供應商的雞蛋不只放在惠普這個籃子裡。供應商的產品再好、價格再怎麼吸引人，我們的訂單也必須克制；因為，沒有人可以預見未來的變化。

我們把這個內規視為一種「對供應商的社會責任」；萬一訂單出現變化，也不會因此對供應商造成巨大的衝擊。

那麼，供應商要如何爭取更多來自惠普的訂單呢？

他們必須努力爭取其他新客戶，進而擴大營收、分散風險。即使訂單來自惠普的競爭對手，我們仍然會鼓勵供應商不要因為這個競爭關係而自我設限。

結論

時間即將進入21世紀的第三個十年，不僅僅產業競爭越趨激烈、國家保護主義抬頭，地球也越來越不是「平」的。

中美貿易大戰不只影響到經濟貿易，政治軍事也危機四伏；台灣處於動盪不安之中，不僅僅産業與經濟，政黨與政府也需要正確的「價值觀」。

誠如大家常說的：「政治是一時的，朋友是永久的」，我也套用這個說法來提醒企業經營者：「營收獲利是起起落落的，價值觀是永久的。」

此時此刻，我不禁懷念起在惠普和德州儀器的那些年；雖然只是個打工仔，可是我驕傲、我有成就感。