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企業治理的基礎，源自對價值觀的堅持／程天縱
閱讀時間約 6 分鐘
在台灣科技產業闖蕩了四十多年，認識的企業創業老闆多不勝數；也難免有認識多年的老朋友，雖然事業發展順利，企業做大做強、公開上市，一生一世名利無虞，但卻在成為人生勝利組之際遭遇轉折，官司纏身、甚至鋃鐺入獄。
這些成功的創業老闆，隨著企業的發展壯大，生活圈子也隨之改變。而我由於自己定位為「專業經理人」，所以跟這些企業老闆之間，大多只有工作關係和交情；只要離開原來的外商職位，也就不再聯繫。
但是，在看到媒體報導的那一刻，赫然發現老朋友年近古稀，卻必須入獄服刑，難免心中有些感傷。不禁回頭省思自己的人生，究竟所為何來；也更加堅定的認為，自己的價值觀、人生觀、以及世界觀是正確的。
姑且不論法律的觀點、事業的成敗、人生的意義，許多成功創業老闆都是為了一己的「使命感」而「拼命」的；而當一個人在拼命的時候，就有可能不擇手段、失去原則，甚者觸犯法律的底線。
《聖經》馬太福音16:26說：
人若賺得全世界，賠上自己的生命，有什麼益處呢？人還能拿什麼換生命呢？
感傷之餘，我希望提醒目前仍然安然無恙的企業經營者：企業的偉大不在於規模。全球經濟環境有起有落，無論營收或者獲利都是一時的；唯有堅持正確的價值觀，才能得到業界和社會的尊敬。
以下就讓我來提醒、分享兩個台灣企業比較容易忽視的「價值觀」；而經濟的發展，正必須建立在這些基礎上。
1. 利益衝突（Conflict of Interests）
我2018年8月6日在本站發表〈企業的核心價值必須凌駕於權力之上〉一文，這篇文章同時也收錄在先前出版的《程天縱的專業力》一書中；文章中提到了兩個真實案例，一個發生在我自己身上，主要是強調外商對「利益衝突」的重視，有興趣的讀者們可以參考這篇文章。
在現實生活中，「利益衝突」處處存在；無論是產、官、學、研等組織機構都迴避不了。在歐美的大環境下，甚至已經把「利益衝突」提高到與「價值觀」和「文化」相提並論的層次。
但是，亞洲企業卻大多不認為「利益衝突」非常重要；反而把它當成是一種運用槓桿（leverage）的機會，大玩「利益交換」遊戲。如果有人高呼必須「迴避利益衝突」，反而會被這些企業嘲笑。
在亞洲，貪腐事件的發生遠比歐美來得高；追根究底，這種價值觀的差異就是根源。我再次以自己的親身經歷做個例子，讓大家瞭解美國企業對於「利益衝突」的重視程度。
1980年代初期我在台灣惠普擔任業務經理時，得到總部的同意，為惠普成立了IPO（International Procurement Office，國際採購處）辦公室，因此同時擔任業務主管和國際採購處主管。
「業務」和「採購」兩種職務，本身就是對立的角色；一個要「賣」、一個要「買」，兩者之間在業界是互相攻防的「零和遊戲」，往往一個赢了，就表示另一個輸了。
由於這兩個惠普部門都是由我成立、並且擔綱的，而且成立之初很難找到别人接手；於是在得到總部的理解和支持之後，我同時擔任了這兩個「矛盾」和「衝突」的角色。
由於總部充分信任、也放手讓我自己掌握尺度，於是我為自己立下兩條了工作原則，以「君子慎獨」來考驗和挑戰自己。
首先，不管是「業務」或是「採購」，我都儘可能授權屬下，自己避免參與價格和交易條件方面的談判，只聚焦在策略發展和日常管理工作上。
其次，我準備了「業務主管」和「採購主管」兩種名片，堅持不能把兩個頭銜印在同一張名片上。如果工作上避免不了跟對方的高層見面協商，我會在事前很清楚的告知對方，我在這次見面時所扮演的角色。
台灣很小，台灣的電子業界更小，往往我的客戶和供應商就是同一家企業；對方豈有不知道我扮演兩種角色的道理？但是在會面過程中，我絕對不主動提出利益交換、也不接受對方任何利益交換的暗示。
我這種「橋歸橋，路歸路」的做法，雖然不符合華人世界的潛規則、也有點不近人情世故，卻也為我在業界贏得了很好的形象和名聲。
我所知道的華人企業，大多巴不得多多利用採購的槓桿與優勢，來交換業務的訂單；而且在心態上，更認為這是理所當然的事情。
在海峽兩岸商界和電子界闖蕩了近40年，我所接觸過的華人企業幾乎沒有例外；而且是越高層，這種心態就越普遍。
2. 對供應商的社會責任（Supply Chain Social Responsibility）
台灣有許多企業從事電子業供應鏈和代工製造，策略上都追求規模化，因此在客戶的選擇上都選擇「抓大放小」；雖然一旦贏得大客戶訂單，營收就立即大幅增加，但是也必須承擔「低毛利」和「雞蛋都放在同一個籃子𥚃」的負面風險。
如果大客戶營收衰退，導致訂單下滑，或是客戶減少訂單或轉單，就會對這個供應商造成嚴重影響，也間接對員工和股東造成傷害。在這種情況下，業界一般都只會指責這家供應商太短視、太急功近利，低估了風險，才造成企業的困境。
然而，很少看到有人指責這些「大客戶」，但他們才是造成供應商困境的元凶。
我1980年代初期在台北成立惠普國際採購處時，為自己訂了一個內規：
對任何單一供應商的採購金額，不得超過該供應商全年營收的25%。
我們認為，惠普做為客戶，也有責任確保供應商的雞蛋不只放在惠普這個籃子裡。供應商的產品再好、價格再怎麼吸引人，我們的訂單也必須克制；因為，沒有人可以預見未來的變化。
我們把這個內規視為一種「對供應商的社會責任」；萬一訂單出現變化，也不會因此對供應商造成巨大的衝擊。
那麼，供應商要如何爭取更多來自惠普的訂單呢？
他們必須努力爭取其他新客戶，進而擴大營收、分散風險。即使訂單來自惠普的競爭對手，我們仍然會鼓勵供應商不要因為這個競爭關係而自我設限。
結論
時間即將進入21世紀的第三個十年，不僅僅產業競爭越趨激烈、國家保護主義抬頭，地球也越來越不是「平」的。
中美貿易大戰不只影響到經濟貿易，政治軍事也危機四伏；台灣處於動盪不安之中，不僅僅産業與經濟，政黨與政府也需要正確的「價值觀」。
誠如大家常說的：「政治是一時的，朋友是永久的」，我也套用這個說法來提醒企業經營者：「營收獲利是起起落落的，價值觀是永久的。」
此時此刻，我不禁懷念起在惠普和德州儀器的那些年；雖然只是個打工仔，可是我驕傲、我有成就感。
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原文：重為輕根，靜為躁君。是以君子終日行不離輜重，雖有榮觀，燕處超然。奈何萬乘之主，而以身輕天下？輕則失根，躁則失君。
這一篇講的是君子不重則不威，一個人不要過於輕浮於事，輕率於事，為人輕飄飄的，有失威望。地處超然的態度道法之所在，行事與有榮焉。面對任何事情變化都要穩住，不可輕易相信
這本書探討瞭如何追求自由，不讓公司體制毀掉年輕人。書中談到了人生商業模式、無槓桿與有槓桿賣時間、時薪思維、以終為始等議題。作者張輝著重於引導讀者重新連結自己與世界，找到自己生命的意義。最終的自由是什麼以及如何尋找這個自由都是書中探討的重點。
在競爭激烈的商業環境中，企業如何確保產品的競爭性，是重要的課題。「青騰國際有限公司」的創辦人許心俞Alita，不僅將目光放在損益表和內部成本管理，更著眼於產品的整個生命週期。透過建置完善的機制，將產品週期視為長期的投資，而非限於短期的損益考量。
財經專家遊庭皓指出臺灣的貧富差距擴大，越來越多普通人尋求財富的非一般性管道，本文探討了改變價值判斷標準以及參與資本主義遊戲兩種思考方向。
官場和商場，哪個比較好待？官場玩的是城府和心機，表面上客客氣氣、風平浪靜，但檯面下暗潮洶湧，要是不小心陰溝裡翻船，最終落得名譽掃地、永難翻身。反觀商場，強調雙贏和多贏，做生意只要遵循「利人利己」大原則，多半可以立於不敗之地。這樣看起來，商場可比官場容易多了，且一旦踏入官場，一舉一動都要被各界高度檢視
這篇文章探討創業者如何認識交易的本質，並分析不同心態對交易的影響。討論了貪小便宜的心態，合理與不合理要求的交易後果，以及提出拒絕合作的止損心態。最終強調擁有正確的價值交流心態對於創業者的重要性。
為了東亞市場的須要，邀我進去董事局做報告，以當時相對較小的生意規模，它的必要性；我並不太理解。至於，用意又是何在？我更沒想過要去追問。唯一確定的，會有這一幕戲，絕對是執行長個人的主觀意願。
其中關鍵因素之一，必然和“私誼”有關係。任何公司團體都一樣，只要十人以上，人際關係必然有親疏遠近之別。差別只
「前一名代表，應該是…… 吳若瑄同學有提到，過去的代工產業當成本削減、利潤便會愈高。這樣的策略難道不好嗎？」提出問題的是交通大學管理科學系的朱伯勇教授。
「就讓我來回答教授的問題好了。」文逸毫不猶豫地站到台上。
臺灣的創投制度設計類似金融業與製造業，讓創業者感受到較像員工而非自由、勇氣的老闆。相較美國的創業者，臺灣經理人缺乏資源與回報方式的自由度，無論在創投或企業，經理人與創業者最大的差異不是收入，而是心態。唯有創投本身也具有創業者心態，才有可能跟矽谷真的接軌。
牴觸不是說要違背經濟學法則，而是要認清市場的前提，公平與信任。如果台灣今天開放市場的對象，完全不遵守這個規則，則我們有必要為了賺那些快錢，犧牲掉國民以及累積的技術？
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