代表公司的三種人，是推動改革的基礎：只有產業才需要創新嗎？#6／程天縱

治理國家和經營企業的挑戰都一樣，國家、政府、公司都只是一個名詞；要啟動任何改革，都需要找到能夠「認同」和「代表」這個名詞的人，而這些人就是無條件支持變革的「親友團」。

程天縱

1979到1997服務於惠普，1992到1997擔任中國惠普總裁；1997到2007擔任德州儀器亞太總裁；2007加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司富智康CEO。已出版《程天縱的經營學》、《程天縱的管理力》、《程天縱的專業力》等作品。. "程天縱" is published by 吐納商業評論 in 吐納商業評論 | Tuna Business Review.

旅居加拿大溫哥華里奇蒙（Richmond）的朋友許桐瑞，在我第一個Facebook帳號上發表的〈民主也需要創新〉一文留言如下：

加拿大政府對於初抵加拿大的新移民，都有提供一個免費的文化融入課，只是一般華人都簡稱它為免費的英文課。 記得當年有次上課，剛好討論到市政府的ㄧ些政策問題，底下同學們的意見紛陳（當時全班幾乎全是華人，難得會有一兩個其它族裔）；不過幾乎在所有的發言中，都會出現「政府應該如何如何」這樣的句子。 最後，老師的結語只問了我們一句：「Who is the government?」（誰是政府？）這個問題如同當頭棒喝，讓我至今深刻難忘。 或許是文化因素，或許是成長背景，我們對跟我們每個人息息相關的「政治」議題，都像是針對別人家的事情一樣的討論著，或是如「清客」般不得罪人的發言。 甚至在最後補ㄧ句「不在其位」就結束了。但「誰是政府」？政府的無作為，又是誰在「無作為」呢？」

桐瑞的這番話，勾起了我1992年初赴北京擔任中國惠普總裁時的一段回憶。在取得桐瑞的同意之後，先引用他的這段留言作為本文的引子，然後再分享我的真實案例。

改革開放初期的合資企業

1985年，中國惠普成為中美在高科技領域成立的第一家合資企業。為了不讓合資企業員工的薪資與中方企業差距太大，因此針對合資企業有個「薪資封頂」的規定；細節請參考我2017年5月9日在本站發表的〈「我在中國惠普的六年」故事四──法規與稅務的快速改革〉一文。

為了快速引進西方的企業管理制度，外方股東會從海外派駐大批的管理和技術人員進入合資企業，並擔任重要職務。但同樣在一個企業工作，同工卻不同酬，連在國內出差，中外方員工所住的飯店都不一樣。

在薪資和國有企業相當、而住房等實質福利又比不上國有企業的情況下，中方員工普遍都會心理不平衡；再加上中、外方員工種種的差別待遇，讓中方員工覺得，惠普公司標榜的「以人為本」價值觀、人性化管理、或是「惠普之道」企業文化，在中國惠普根本不存在。

這些牽涉到體制和政府法規的問題，不是短時間內很容易解決的。而大部分外方派駐中國大陸的經理人，都有了任期的時間限制，短則兩年、長則三年，就要返回原來的駐在國；誰會去挑戰政府政策、改變整個合資企業的薪資結構？

「拿起筷子吃肉、放下筷子罵娘」

這些外方經理人，雖然深信惠普價值觀和企業文化，但對於這種不平等現象，心裡即使感到虧欠也愛莫能助。只能在部門預算範圍內，經常帶著部門員工到比較高檔、甚至五星級飯店的餐廳聚餐；美其名曰「團建」（Team Building），實際上就是慰勞員工，減少他們心中憤憤不平的怨氣。

但是在聚餐時，員工往往專點最貴的菜餚、喝高檔的酒水；一頓飯吃下來，人均消費可以高達中方員工的半個月薪水。更離譜的是，有員工在餐後返家的班車上還醉醺醺地大聲說「吃垮資本主義」。

雖然我擔任中國惠普總裁一職，但因為初來乍到，所以即使瞭解了這種特殊情況，對於行之有年的潛規則也不方便任意改變；但是，我對中國惠普進行體制大改革的決心，很快就確定了。

當時，中國惠普也如同其他國有企業，提供員工上下班的「班車」服務，作為給員工的福利。

透過許多私下的管道，我也瞭解到員工在搭乘班車時，最有興趣、也最常聊起的話題就是「罵公司」；抱怨各種不分平的制度、薪資福利、管理方式等等。

雖然員工這種同仇敵愾的怒罵，也可以凝聚共識、紓解壓力，但是久而久之，各種八卦、誇大、加油添醋、負面、甚至不實的指控都紛紛出現，造成了超高的員工離職率，對公司的業務發展也有極壞的影響。

在當地有句順口溜，形容人只會享受好處而不知感恩；就如同小孩一邊吃著母親準備的飯菜，一邊罵著辛苦的母親。這就是所謂的「拿起筷子吃肉，放下筷子罵娘」。

我覺得我做為中國惠普的總裁，不能放任不管這些有損惠普價值觀和企業文化的脫序行為。

改變文化的戰爭

樹立正確的價值觀而改變企業文化，不是依靠「職權」或「威權」就可以達成的。價值觀與文化的戰爭，就是一場「人數對人數」的戰爭；通常是人數多的一方，會感染和同化人數少的一方。

雖然我是這個合資企業的最高領導人，可是我也不是真正的「資方」，只是一個派駐中國、有任期限制的「專業經理人」。

真的是應了「鐵打的營盤、流水的『官』」這句成語；面對廣大的中方本地員工，我肯定是屬於極少數人的一方。那麼，我要怎麼打贏這場戰爭？

「員工」同仇敵愾罵「公司」，就如同我的Facebook朋友許桐瑞在本篇文章開頭所說的：「誰是政府？」，我當時就是這麼問我自己「誰是『公司』？」

很明顯，我是站在「公司」這一方的。

首先，我必須廣為「招兵買馬」，擴大我的陣營，也就是增加認同和代表「公司」的人群；經過幾天的思考後，我心裡有數了。

黨的生日

隔幾天就是七月一日，也就是共產黨的「生日」。在1992年，中國惠普當然有黨支部和黨員；於是我在自己主動要求下，參加了黨支書召開的慶祝活動，並且致詞表示慶賀。

當年所有的政府機關、國有企業、事業單位，都是週休一日上班六天；週六下午還要學習「紅頭文件」，正確瞭解黨的策略與方向。

於是，在對黨員恭喜黨慶的致詞中，我提到了這些「拿起筷子吃肉，放下筷子罵娘」的風氣問題。

在我的眼睛直視下，許多年輕黨員低下頭來，我知道「敵人」數量不可輕忽；但我的目的，就是要爭取這些人成為我的首批隊友。

誰是中國惠普？

於是我對著他們侃侃而談：

我們公司的同事都是知識分子。大家要明白一個道理：即使要打架，也要挑一個旗鼓相當、或是能夠還手的對手，這樣打贏了才光榮。 在班車上，這種罵公司已經成為一種習慣，形成一種文化；原來對公司沒有什麼反感的人，在從眾心理壓力之下，也紛紛加入罵公司的行列。 請問各位：「誰是中國惠普公司？」 公司即使被委屈了，要如何申冤？被同事們罵急了，能夠還手嗎？能夠辯解嗎？

三個代表

在台下一片低頭沉默中，我乘勝追擊。

我認為我們公司同事當中，有三種人代表中國惠普公司；他們有不可推卸的責任，要站出來為公司說話。 第一種人，就是在公司裡面擔任管理職務、直接領導部門的主管們。比起一線的工程師和員工，他們領比較高的工資、享受比較好的福利；公司授權他們直接管理和領導「人」，所以他們在員工面前就代表公司。 第二種人，就是績效考核被評為頂尖的「績優員工」；就如同你們在求學階段，被評為「三好學生」的這些人。 「績優員工」和「三好學生」一樣，經常受到公開表揚，都是其他人的榜樣，是其他人的學習對象；那麼，這些人能夠不代表公司嗎？ 第三種人，就是在座的各位，也就是加入共產黨的黨員們。我本人來自台灣，我沒有加入任何政黨，但是我對政黨黨員都有非常崇高的敬意。 不論是共產黨或是國民黨，當年創黨時都是在動盪不安、天下大亂之際；當時加入政黨、獻身革命的人，都是把腦袋瓜子繋在褲腰帶上，準備隨時犧牲的。 是什麼樣的力量，讓他們犧牲生命也不在乎？就是一股革命的理想，為天下人的生存而革命犧牲的理想。 懷抱著理想入黨的各位，在中國惠普擔任各種不同的職務、為公司的發展而努力；我相信你們的理想還在，你們就是中國惠普的代表。希望在座的各位，面對員工對公司的不實指責時，能夠站出來為公司辯護。

在我的致詞結束後，所有人都抬起頭來，眼睛發出光芒，並且給我熱烈的掌聲。在往後的各種體制改革、企業文化的建設，這些人都是我的強而有力的支持者。

結論

價值觀與文化的戰爭，就是一場人數對人數的戰爭，通常是人數多的一方，會感染和同化人數少的一方。

期待改變文化，需要有策略有步驟的「說服」人們，加入改革的陣營。就如同〈我的Facebook社群研究〉一文中提到建立「粉絲經濟的洋蔥圈」一樣：先找到「親友團」，再逐步擴大至「粉絲團」、「圍觀團」、「發酵團」。

當你的陣營足夠壯大時，量變就會帶來質變。

治理國家和經營企業的挑戰都一樣，國家、政府、公司都只是一個名詞；要啟動任何改革，都需要找到能夠「認同」和「代表」這個名詞的人，而這些人就是無條件支持變革的「親友團」。

變革本身就是一種創新，不僅僅想法要創新，做法也要創新。

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