私募基金也做餐飲！日本Skylark改革案例 — 經營改革，先抓這兩件事！

# SkyLark一直在你的城市中

看到這個英文寫出來的公司名Skylark，大部分的人應該都是陌生的，不過說到雲雀國際旗下，從，加州風洋食館，藍屋，古拉爵，等餐飲品牌，大家應該就有概念了。其實這些品牌都來至日本的Skylark控股公司，他在台灣的子公司雲雀國際雖然店鋪數量在60間左右，但日本Skylark控股旗下的總店鋪數可是達到3,200家，營業額規模在日本餐飲界排名第三，只小於日本麥當勞控股，還有以食其家牛丼聞名的ZenSho控股，2020年日本Skylark控股的營收雖然受到疫情的影響，但整體業績還是接近日幣2,800億，並且在一片都是靠加盟店撐起店鋪數的日本餐飲企業文化大不同，Skylark控股下面的店鋪，還是以自我資本的直營店為主力，並不是靠加盟店來支撐店鋪數，在直營為主力的條件下，過去5年的年度營業利益還可以來到每年平均的日幣159億/年，非常不容易。

# 私募基金的積極的2010年代

Skylark控股公司能在一片紅海的日本餐飲市場，不靠加盟主，而靠自己的直營店還能有這樣優異的獲利表現，其實跟他們在2010年開始到2020年的10年間，經營文化之改變有很大的關係。話說日本Skylark控股在2011年被一家美國私募基金BAIN Capital取得大約98％左右的股權，而之後就展開了一連串的經營革新。

私募基金的商業模式簡單來說，就是買入他們認爲有成長性公司的股票，然後在持有期間增加持有公司的價值，等到公司價值成長到一定階段之後，再把手中的股票以符合改造後價值的價格出清，賺取成長前後的公司股票差價。而談到增加附加價值，私募基金會根據他們對標的公司的掌握度，來決定要採取，積極改造，或是穩健持有的經營模式，而從過程來看，BAIN Capital在Sklark這個案件應該是採取積極改造的經營模式，所以當BAIN Capital在2011年持有Skylark控股的股票後，就做了幾個非常大的經營結構改造，希望能在未來股票出場時可以將股票的差價最大化。

那到底BAIN Capital入主日本Skylark控股之後，執行了哪些積極型的經營改革手法？當然他們做了非常多的變化，但首先，就是先抓兩件事情，人事革新，數字溝通，能搞定這兩件事，之後推行任何政策都可比順利。

＃人事革新－多元的空降經營部隊

做改革，首先會遇到的就是負責改革的人是否改革的力道能達到你的要求？要是力道不夠大，還是按照舊有的方式做事，理論上最後的經營成績也不會有太大變化的，所以在大部分的情況下，都不會從既有組織找人來擔任改革的舵手，反而都是從外部找不同文化，沒有包袱的人進來負責改革專案。雖然要找人進來組織不會太困難，（私募基金的銀彈攻勢基本上都可以找到不錯的人才）但要讓這個人在組織內存活得久卻不是一間簡單的事，因為負責經營改革，一定會遇到非常多來自內部的阻力，還有文化的衝突，這些都會讓這些空降人員到途中感覺心灰意冷，萌生退意，是不是你所在的組織也有這個潛在的問題呢？

BAIN Capital應該也看到了這個潛在的風險，所以BAIN Capital為了讓改革的人可以一次到位，并且持續發揮影響力，除了找來外部產業的專家之外，也順便重整了高層全部的經營成員。在BAIN Capital進來後的第三年2014年的董事會，7位内部董事以及獨立董事中，被調整成只有一位來之原Skylark集團，其他都來之不同文化的外部組織，包括來自美國麥當勞，三菱商事，私募基金，住友商事，三菱信託銀行等不同領域的成員，7位裡面有6位都來自外部，當然就不會有改革的包袱，能更客觀的做判斷之外，對於執行手法的相對包容度也可以提高。

而不只董事會，在執行端也導入了不少外部的人才，代表執行面的執行董事，7位裡面，也是有4位來自外部公司，財務IT企劃從野村證券，HR人事從日本GE，行銷從星巴克的亞洲太平洋區，店鋪開發從三井不動產以及UNIQLO等，配合專業需求，去網羅這個專業領域中的專家，快速的把市場中的最佳策略從公司外部導入公司内部，大幅減少學習跟摸索的時間。

從董事會，到執行端，半數以上都來自外部組織，減少了沿襲既有經營路線的風險之外，也因為幾乎都非本土文化的出身，所以排擠的可能性也相對低，確保了大刀闊斧的路線可以確實的，持續的執行下去。

# 數字溝通 -提升精準度以及輔佐決策

調整好團隊之後，接下來就是整理組織的溝通工具了。說到溝通的工具，當然就是語言。而甚麼是共同的語言？ 地主國的母語日文？或是國際慣用語的英文呢？那個時代的Skylark董事會，以及執行階級，都有來自不同國家的成員，到底是要用什麼語言來溝通才會最順暢呢？其實還意外的單純，無論哪一個國家，其實大家共通的語言都是“數字”。用數字除了最公平，也最簡單易懂，所以溝通用數字為基礎判斷，是最容易達成共識的，即時要有異議，也要用數字來舉證，才能作為最後決策的依據，非常公平。

也因為數字是做決策時的重要溝通以及判斷依據，所以那時在行銷本部裡面，特別設定了有14位成員的Data Science Group，這個Group裡面成員的主要工作就是在設計如何收集相關數字，然後再用這些數字去分析或是預測行動的成效，而行銷在Skylark的那個時代，可是所有行動之源頭，為何商品要如此設計，活動內容要推播給誰，推播工作的選擇，裝潢的依據，品牌定位的微調等，都是跟Data Science Group整理的資訊息息相關。

舉一個例來説明，要看廣告的效力，一般餐飲產業在做執行後的效力分析，都慣用單一結果，或是去年同期比較來說明成效，但因為沒同年同時期的對造組比較值，很難排除干擾因素，實證今年的決策是不是真的比較好。而Data Science Group這個部門，在這時就會事先設計，可用同年同時期對照的方式，來檢視執行的效力。

比方說要看活動傳單的發放效果，首先會去找出單價跟客層相近，有相似比較基礎的店鋪，然後同時期，在一家店發活動傳單，但另一家店不發傳單，執行之後再去檢視發傳單店鋪的營業額以及客群的變化數字，來判斷傳單到底有什麼效果，并且根據效果做下次的改善參考依據。活用數字來做判斷，應該大家都知道，其他競爭對手好像都能做，看起來是不是沒特別不一樣？但差別在，大部分的競爭對手只停留在觀念建立上，難把這個想法落實在組織建立上，同期幾乎沒其他日本外食企業能投入並成立如此大規模人數的Data Science組織，並且持續的做數字分析。

因為把許多行為邏輯轉換成大家都看得到的數字，除了可用這些數字減少會議上不必要的議論，協助快速的進行策略判斷，也可以根據每次不同設定而得到的數字結果中，再挑選出最佳組合，讓下一次的執行成效能一次比一次好。

# 消除雜訊 — 每個產業都一樣

那先抓這兩件事，人事革新，數字溝通，到底BAIN Capital在導入Skylark之後，對Skylark的經營成績帶來了什麼效果？從數字上來看，在2011年BAIN進來那年，Skylark的營業利益是日幣129億，但到2014年到營業利益升到日幣216億，而到2016年營業利益突破日幣300億，來到日幣312億的新高。有時候站的高度高，有時反而看到太多，雜訊多的時候，很難真的選出首先要執行的策略。從BAIN Capital的案例來看，抓對大方向，找對的人，用對的溝通方法，簡單，反而才是最有效的。無論是哪個產業，人，溝通，都是最核心的。