僅此一次的人生，無邊無際的遊戲《無限賽局》
「世界上至少有兩種賽局。一種可稱為有限賽局，另一種則稱為無限賽局。
有限賽局的特色是〝明確〞。 它有著明確的規則、開始、結束、參賽者、獲勝條件、勝者、敗者。你可以選擇是否下場參與，但一旦進入了有限賽局的賽場，沒有人不是以獲勝為目的。
也就是說，有限賽局是在已知的時間和空間的邊界下進行的。只要詳讀規則，它既直白、清楚、又明瞭。
相對的，無限賽局就沒有那麼直觀而容易理解。它沒有那麼明確的規則、空間、時間、參與者、勝負等條件限制。在多人協同且同意的情形下，參賽者還會發明新的規則，嘗試出新的玩法。
有限賽局的玩家遵守規則，在邊界裡進行遊戲，目的是取勝，並且結束遊戲。
無限賽局的玩家發明規則，『跟』邊界進行遊戲，目的超脫個人的勝負，想辦法讓遊戲延續下去。]
超脫勝負輸贏、無限賽局的世界觀
以上的段落，是美國知名宗教與文學史教授：詹姆斯．卡爾斯（James P. Carse）於 1987 年所撰寫的一本相當具有影響力的名著：《有限與無限的賽局》(Finite and Infinite Games, 暫無繁體中文版) 的內容摘要。
這本書被許多人譽為是神作，是因為內容中所提供的哲學視角，會大幅拓寬人們對於人生、宇宙、甚至是一切其他事物的看法。其中包括提出「一千個鐵粉理論」而聞名的科技教父：凱文．凱利（Kevin Kelly），他也對此書有同樣的高評價。
而今天要解析的這本相當激勵且啟發人心的作品《無限賽局》，就是以這樣無限遊戲的視角為基礎思維框架，代入了近代商業組織與社會的脈絡之後，所撰寫出來的作品。
《無限賽局》這本書的作者，就是以提出「黃金圈法則」為名的TED 演說家與知名激勵作家：賽門．西奈克（Simon O. Sinek）。他在研讀過這本《有限與無限的賽局》之後大受感銘，同樣也跳脫了傳統社會所預設的優劣、勝敗、輸贏等二元論的框架，來重新審視他最有研究的商業社會領域，將其心得轉化一種高維度的思維模式，呈現在我們眼前。
舉凡人生中所參與他人之間的競合，不論是自願或是不得不為，大多都可被歸為有限賽局。從撲克牌、桌遊等休閒娛樂，到籃球、桌球、賽車等體育競技，乃至於求學時期最讓我們苦惱的期中期末考、指考都是。但是…
人生與商業的本質，是不折不扣的無限賽局
也許這跟我們在台灣受教育、長大出社會、工作的人來說，一向以來所被教育的、所感受到的不一樣，但是愈將文章開頭這種「無限賽局玩家」的思維來看人生與世界上的許多面向，包含國際政治、職涯、友情、商業，我們會發現生活中充滿著各種無限賽局。甚至人生本身就是最大的一場無限賽局。
要怎麼樣來定義誰「贏得政治」？誰「贏得職涯」？「贏得商業」？「贏得人生」？
單就這本書所探討的商業主題來說就好，一間公司市佔率達到第一，算不算「贏得商業」？在業界裡這是一個公認的標準嗎？使用者們也這麼認為嗎？員工也這麼認為嗎？現在是第一，那十年、二十年、五十年、一百年以後，也會是嗎？
商業界範圍甚廣，隨時都會有新的玩家進入這個遊戲之中，而且不一定是以我們目前得以認知到的形式。就算說一間公司因故結束營業，也不見得它就不會用另一個形式重新回到賽道上。而且就算是，商業本身還是持續著，只是別人在玩而已。
而且，商業獲利的模式和規則日新月異，尤其是隨著人類科技和認知的進步，又會有新的樣式、新的規則會產生。也不見得所有的企業都是以獲利第一、規模第一、佔有率第一為目標，他們的存在也可以是為了推廣某個特定的理念。
像是現今不斷進步的雲端與自動化科技，提供了許多提升效率的工具可成為槓桿，催生了許多個人為主軸的工作型態，例如網拍工作室、個人工作者、自媒體等有雨後春筍般而發展出來，有望成為趨勢而漸漸取代傳統的組織式的工作型態。
因此，商業界裡永遠都會有它的生物多樣性，它的本質是個川流不息、無垠無涯的旅程，也是無庸置疑的無限賽局。
人生更是一場最大的無限賽局。
跟其他所有的賽局不同的地方只在於，你沒有辦法以自己的意識來決定是否進入人生這場競賽，打從一出生你就非玩不可。
但你可以選擇的，是決定要採用有限還是無限的策略思維來玩這場遊戲。這也是這場遊戲最迷人的地方，
商場中的有限思維玩家 VS 無限思維玩家
當然，在無限賽局中，並不是所有玩家都是抱持著無限賽局的思維來進行遊戲，有很多人是以打敗他人、強取豪奪、你死我活的心態來參與賽局。這是鐵錚錚的事實，沒有人有辦法用強迫的方式來影響別人要用什麼方法來進行遊戲。
而且，也不見得說有限思維就代表著這樣的思路比較低階，或是本身是個錯誤。畢竟那是人之常情，人類天生就是目標導向的社會性動物。有明確的目標往往才能讓我們更容易凝聚資源，擬定行動計畫，付諸執行。
畢竟人生中有很多局面本身真的是有限賽局，無關個人意願，你一進了這局，就必須遵守它的規則，直到結束。
就像是你下場跟人組隊打籃球，你總不能跟人家說我們要跳脫框架來思考，球都都不運不傳，拿起來滿場跑，硬是把籃球賽玩成橄欖球…人家不趕你出場才有鬼。
只是說，人生中的場域太多了，球賽競技之類的單純有限賽局只佔其中一小部分。在其他的賽局裡，有些是除了你以外的玩家都慣用單純且二元的思路來看待它、甚至也影響到你，在你腦海中對它的認識呈現了一個固定的框架。
仔細端詳一下，你可以在那些賽局裡看到框架和概定規則以外的更多東西，只是你以前不一定有留意到。
你不一定有辦法影響別人怎麼參與那些賽局，但你絕對有能力讓自己選擇用有限還是無限的思維來參與它。。
而且，當面臨許多的關鍵時刻，具有無限思維的領導者，會比起有限思維領導者更會做出前瞻性、激勵性的決策和行動。不僅個人因此得益，而是對手、甚至是參與賽局中的玩家都獲益，也容易會在看似別無選擇的兩難中開拓出新穎而且大膽的選項。
比方說，在訂立目標的時候，有限思維的領導者比較偏好短時間就可以展現出成果的指標，而且這些指標的達成標準是從顧客、員工、股東等他人身上「獲取」什麼東西。
相對之下，無限思維的領導者的目標，是放眼在遙遠的未來，甚至是他本身離開組織之後，都希望組織可以變得更好。他也比較偏好「給與價值」，先給與別人價值，讓認同這樣價值而且願意回饋的人受吸引而進來。
有限思維的領導者習慣這樣子發問：「怎麼樣做對我最好？」、「怎麼樣才能讓我們的員工拿出最好的表現？」。
而這是無限思維的領導者的設問方式：「怎麼樣做對我們最好？」、「如何創造環境，讓我的員工自然拿出最好的表現？」 。看到差別了嗎？有限思維的著眼點在於「自己獲得」、「讓他人付出」，而無限思維的著眼點在於「大家獲得」、「他人自發性的發展」。
突發狀況通常不是有限思維的領導者所樂見的，因為無法預料的事件會毀掉他們的預期。當這樣的狀況可能會傷害到原有的信念時，他們會選擇墨守成規，以保護現有商業模式。
而無限思維的領導者預期到隨時會有突發狀況的存在，甚至享受它，從中找到樂趣。為了推動信念，即使會動搖到原有商業模式，他們也會準備好而且加以改變。簡單來說，他們的思維是具有遭遇隨機風險則愈益成長的「反脆弱性」。
在資產認列上，有限思維的領導者將員工視為管理成本，而無限思維的領導者則視員工為「價值無法被衡量的資產」，並盡可能地把員工放在獲利之前。
在產品開發上，有限思維的領導者做的通常是「可以賣給別人」的商品，而無限思維的領導者創造的是「別人願意來買」的商品。
歸納這些無限思維的領導者在面臨各種挑戰時的表現，是什麼讓具有無限思維的領導者如此不同？？
一方面是因為他們來看待世界的方式超然於世俗框架限制，是勝負和優劣之外另一個維度的開放性視角。
另一方面，也是因為這樣獨特的世界觀，他們總是心懷一種「想成就一種比自身更大的東西」的理念。對他們來說二元對立、非黑即白的世俗虛名無法滿足他們。
這樣的理念，是貫穿本書中的核心理念，書中稱之為『崇高的信念』。
祟高的信念：我們要前往的應許之地
作者曾經提出過一個「黃金圈法則」，拆解世界上所有成功領導者和品牌之所以會成功，其背後都遵守的一個從深層到表層的思考與行動框架。
這個框架的最外層是「What: 做什麼」的層次，也就是「所做出來的產品、服務」這樣顯而易見的表像事物。向內延伸一層則是「How: 如何做」，也就是如何做出最終產品的「執行方法和過程」。最深一層的核心，也就是最關鍵的「Why: 為什麼」，這一切的初衷、動機、出發點，潛藏在內心最深處的那個理由。
在這裡講的崇高的信念，跟黃金圈法則裡的「Why: 為什麼」的概念很類似。然而只有一點需要區分的就是，並不是我們「過去的為什麼」，而是我們「未來的為什麼」。
我們的「過去的為什麼」，是過去的累積。是我們的故事、我們過去價值觀的塑造，造就了現在的我們，這些已經固定而無法改變。那些代表的是：「到目前為止，內心精神層面上的我們」。
崇高的信念是「未來的為什麼」。那代表著我們之後要做的事，要打造的世界，要前進的方向。現在還看不到，但有努力塑造的空間，在過程中我們想進步成的樣貌。
崇高的信念不必是自己一個人發展出來的，也可以贊同而加入別人的信念而行動。更可以把這樣的信念當成是邀請函，激勵認同的人一起共襄盛舉。崇高的信念代表的是「就精神層面內心上，我或我們要前往的應許之地」。
有了信念，你的思維、行為才會有其規範和準則。更可以說，它是一個在各種複雜的情況下，都會引導你做出最適決定的指南針。這樣的指南針，會引導你前往那心中的應許之地。
也許讀到這裡，有些人的嘴角會不以為然地微微上揚，心想「笑死人！這不就是每家公司或工廠牆上掛得到處都是、寫在官網或宣傳手冊上的那種高大上的精神口號嗎？這年頭連剛上大學的小大一都沒人蠢到在信這套好不好？」
相信絕大部分受薪階級對於那種事都不陌生，包括我在內。
而即使是那種虛有其表的口號，世上也許真的有人是打從心裡奉其為圭臬而工作的。當然它也可以被稱為上是信念，但並不是這本書所定義的好的「崇高的信念」。
崇高的信念會是什麼？
這本書所描寫的「崇高的信念」，是一種會讓聽到的人感覺得到跟自己密切相關，引發共鳴，燃起熱情，進而打從心裡願意貢獻自己力量在它上面的事物。
簡單來說，它不會讓我們產生上述那種讓我們習以為常的不屑感。並不是那種單純只是想吸引顧客的冠冕堂皇廣告詞。
書中的定義裡，崇高的信念會有以下五個必須的條件：
一、「支持」取代「對抗」 首先，它會讓我們去「支持」什麼事物，而不是去「對抗」什麼事物。
如果我們去對抗什麼事物，而哪天那個事物真的消失，那麼當初因為這樣的理念而被動員號召起來的人們，為了團結他們，是不是要再另外找一個什麼東西來對抗，來號召大家打敗它們？
而如果你的理念是去「支持」什麼事物，而為了要讓它在你們已經無法參與的未來裡依然存在，你們永遠會有事情要做。不用特別去做什麼，被感召而來的人們會自發性地團結在一起，將薪火傳遞給接下來的世代。
二、前往清晰、可見未來的邀請函 第二個條件是，它會描繪出一個清晰而具體、而且尚未達成的未來。它會成為一份邀請函，邀請被這個願景打動而志同道合的人，一起來成就一個比自身更大的願景。
像是《小王子》裡面的名言：
如果你要造一艘船，你要做的不該是叫大家一起找木頭、或是分配工作、下令誰該做什麼。你該做的，是去喚起大家對於大海的渴望。
會被稱之為「願景」，就代表它可以「被看得見」，在人的心目中可以描繪出一個畫面感，才能吸引人加入並共襄盛舉。
像是「世界和平」、「誠信正直」這樣的理念，並不是說它們不好或是不對，只是說過於籠統、空泛，難以讓人聚焦，覺得跟自己有關，更難以讓人真心全意地投入。
三、給與他人價值 第三個條件則是，會因為這個理念而受益的，主要是自己以外的其他人。
這裡講的其他人，不只包含了顧客和股東，也包含了員工和他們的家人，也就是「認同這個理念的所有人」，當然自己也含在內。
例如說，公司不會因為要回饋股東的權益，就縮減成本而導致產品品質下降，也不會因此而縮編資遣員工。業務員不會因為只想著要達成業績而不擇手段，硬推給客戶他們並不真正需要的高額產品。主管不會為了只自己升遷，就把部屬推到屎缺去背黑鍋。
也就是，在整個過程之中，價值是「產生並且向外輸送出去」，而不是「略奪別人的價值到自己身上」。
當然，這個很難，難到我們出社會之後在職場幾乎沒有見過。本來沒有人說過無限賽局會是件容易的事。
四、經得起時間考驗 第四個條件是，它會經得起時間的考驗。理念會超越產品本身，不管技術再怎麼隨著時間而日新月異，不論人們的興趣和偏好怎麼改變，就算產品本身會過時，背後所代表的理念仍會持久恒新。
科技的迭代會把產品、甚至是產業本身淘汱。像是雲端串流服務誕生之後，曾經的錄影帶出租龍頭百視達（Blockbuster）停止營運，被網飛（Netflix）取而代之。數位攝影技術被研發出來之後，技術本身的創始者柯達（Kodak）為了怕對現有膠捲相機、底片製造和沖洗的業務產生毀滅性的衝擊，因而拒絕跟上這個腳步，到最後申請破產保護。相對於全盛時期的十二萬餘員工、現在規模僅剩全球 6,000 餘人。
如果當時百視達堅持的不是錄影帶、柯達堅持的不是膠捲底片這些產品，而且「持續提供有趣生動的影視內容給普羅大眾」與「讓沒有專業技術普羅大眾也可以輕易地把回憶留存」這些理念本身，也許今天我們會看到的是不同的結果。
五、偉大的航道 最後，崇高的信念通常不是單一事件，而是個旅程。你可以想像它是一個北極星，永遠高掛天空引導著你要前進的方向。北極星是你永遠無法到達的目標，但你永遠會滿懷希望地朝著它亦步亦趨。
舉例而言，像是《美國獨立宣言》裡這麼一段經典名言：「我們相信下面這些真理是不證自明的，亦即人生而平等，而造物者賦予他們若干不可讓與的權利，如生存權、自由權和追求幸福的權利。」
這樣的精神並沒有因為獨立戰爭結束之後就消逝，歷經了之後的內戰、婦女選舉權、開放同性婚姻，保障的對象也由當初的白種男性延伸到非裔與其他少數族群、還有女性。
儘管他們的社會問題向來層出不窮，但我們總可以感覺得美國人們的精神總有一股朝向更偉大的目標的開拓、冒險、和不斷地進取。〈雖然近年來高漲到滿出來的政治正確風氣有點歪掉就是了…〉
我們也可以把這樣崇高的信念當成是一座冰山。我們已經做到的一切，都是冰山的一角。隨著愈多人受到啟發、更多的投入， 冰山的其他更多部位就會顯現，願景在眾人的眼神也愈來愈清晰。
崇高的信念「不會是」什麼？
以上五項必須的條件解釋了為何在公司職場裡經常見到的精神標語和宣傳用詞，並不是這本書裡所講的崇高的信念。
那麼基於那些原則，另外還有什麼樣的常見的信念、或是看起來很像是信念的東西，不會是本書所講的「崇高的信念」呢？
一、有限賽局裡的勝利 不管這樣的目標有多麼鼓舞人心、讓團隊被激勵起來而奮起挑戰，這種勝利不管累積再多，都不會帶來無限賽局裡的豐盛，也不是這裡所講的崇高信念。
書中以阿波羅登月計畫為例。在1960年代之前，人類的足蹤從未踏上地球之外的領域，而在這之後人們不斷地向這個未知的可能挑戰。歷經了無數的研究和犧牲，阿姆斯壯那句至今人們仍耳熟能詳的「個人的一小步，全人類的一大步」，代表著全人類宿願的達成。這樣的成就，多麼熱血又震憾人心，不是嗎？
但它仍然不算是「崇高的信念」。因為登月計畫本身結束了，無限賽局則還沒有。人們只是再選擇另一個更遠大、大膽的有限賽局的目標來進行。
從一個目標跳到另一個目標，累積有限賽局的目的，這樣也很棒，但這並不是在玩無限賽局。
二、 成為第一 因為「第一」通常不是個永久的狀態，也是個很領域挶限性的狀態，甚至也只對特定人有利。
像是「○○產品市佔率第一」、「公司規模為業界第一」這些目標，都是以公司本身的立場來訂定，並不代表這些目標達成之後會對客戶、員工等其他相關的人們帶來價值。因為目標的著眼點不在他們。
就算你真的達成了這些「第一」的目標，這場無限賽局也不會因此就結束，時間過去了十年、二十年，甚至短一點三年、五年，這樣的第一就要拱手讓人。
然後，企業可能會為了守住這好不容易得到的第一，而調整經營方面以守成為主、而不是創新，很可能會不惜違背當初的理念，也忽視掉其他可能的發展機會。
在無限賽局裡，與其追求「第一」，更重要的是追求「更好」。
三、盲目追求規模上的成長 這裡講的成長並不是指本質上、能力上的增進，而是規模上的不斷成長。把這樣成長當成目標而不是手段，背後沒有更高遠的目的，很容易忘記當時的初衷、以及希望達成的目標在哪裡。
為了擴張而擴張，就像是吃東西單純是為了要吃胖、買車是為了要花更多汽油一樣，是一種變相的捨本逐末。
要面對一個現實：世界上沒有什麼東西是會無限成長的。無限賽局不會超越物理極限，它不是在玩這種東西。
四、企業社會責任 最後一個「看起來像是」崇高信念的企業理念可能相當常見：企業社會責任（Corporate Social Responsibility, 簡稱CSR）。
在許多全球知名的消費用產品品牌的官網都不難見到，現在哪個國際品牌好像如果不跟著一起喊著追求環保、地球永續性發展之類的標語，就不上道一樣。
不單純追求企業本身利潤，同時也回饋社會，舉辦募款活動、捐贈物資給偏遠地區、注重環境保護和資源再利用等，這類慈善的事務本身當然立意良善、也值得讚揚，實際上也是有他人受益。但是為什麼它仍然不會是本書所講的崇高的理念呢？
因為有很多外人難以得知的但書。例如，萬一整個公司幾萬名員工都在高壓、專制的環境下工作呢？
萬一這間公司實際上做的事情，做的只是「看起來」像是盡到了對社會的回饋，透過特定的輔導機構的服務好交出可以見得了人的報告，以對環保及人權團體交差，但其實還在逼迫供應商去掩蓋他們汙染環境、讓員工超時工作才得以即時交貨的事實呢？
企業社會責任這類議題原本的出發點當然是立意良善，但會有一個問題就是：通常實際的執行交付情形，並沒有真正把「實際在企業內部工作的員工們」涵蓋在這個議題本應服務的範圍之內。
也許會有人對這點不是很服氣，但通常去詢問一下實際在那些企業裡、或是他們上游供應商裡工作的員工們，問他們平時每天的工時、以及日常工作上所遭受的壓力是來自於哪些方面居多，通常可以看出端倪。
在座的各位如果任職的公司曾經承接過國際消費品牌的量產訂單，又經手過國際工廠的人事相關業務的話，相信對這種檯面下的實際情形是心有戚戚焉。
這樣的話，企業社會責任就淪為巧立一個高大上的名目，實際上又是一個有限賽局的目標：「做公關」而已。
那是把「對他人的服務」當成裝飾品，而不是審視自己信念的試金石。
這樣的話，不管一個企業做了再多的企業社會責任，也抵消不掉這家企業過度專注有限目標的事實。
以上所列的這些理念，用意並不是在說它們是比較不好或是有害的，只是說它們是在參與有限賽局裡時會有的理念。
在無限賽局裡，我們另外有所追求。
而且也不見得說提出這些理念的領導者沒有無限思維的胸懷，有可能只是遣詞用字上不太精確而已。
像是「去支持某一方」與「去對抗另一方」，乍看之下是一樣的意思，但不僅是語義上的不同，抱持著這樣不同的出發點之時，你會發現你看待問題的觀點和角度也會不一樣。
有限與無限賽局的思維，就在於「看待整個局的觀點和角度的不同」。
與可敬的對手競合
在無限賽局裡隨時會有新玩家進入賽場。而每當有新玩家加入，賽局就會改變。不見得每個玩家都會變成你的夥伴，他們也有可能會站在你的對立面。
競爭對手的存在，是無可避免的系統性因素。當市場上、賽局裡有資源、有利益，就會吸引要來拿這些資源和利益的人。
然而，當你具有了無限賽局的思維之後，你肯定會體認到「對手」跟真正意義上的「敵人」是兩回事。
並不是有限賽局裡那種零和遊戲、你輸我贏、二元性的勝負觀，也並不是只有別人的出局才能代表你的勝利。在無限賽局裡，大家可以一起出色，不只是雙贏更是多贏。
對手不是非擊敗不可的對象，而是幫助我們變得更好的人。過於熱衷於擊敗對手，不但會導致自己的精力疲乏，還會扼殺創新能力。
當你保持著開放的心胸，賽局中的任何人都可以是你的「可敬的對手」。這樣的對手用不著是個道德高尚的人，你更不用著去喜歡他、也不用著同意他每個觀點，你只需要去學習他身上值得我們學習的優勢和能力。
舉例而言，像是女子網壇兩位名將艾芙特（Chris Evert Lloyd）和娜拉提洛娃（Martina Navratilova）之間亦敵亦友的競合態度。儘管在球場這樣的有限賽局裡，她們彼此都不會輕易把勝利拱手讓給對方，但是比賽一結束她們都彼此視對方為促使自己不斷進步的良師益友。對方的存在、對方的優點，督促然她們彼此變成更好的選手、更好的人。
就很像是我們從小看到大的熱血少年漫畫裡，七龍珠裡的達爾之於悟空、灌籃高手裡的流川楓之於櫻木花道、火影忍者的佐助之於鳴人那樣，主角總是有這樣一位的好對手，彼此看彼此也許嘴巴上說的不是那麼回事，但旁人和我們讀者看起來，他們根本就是鐵到不行的好基友好朋友。
有一句話是這麼說的：「世界上最可怕的是比你聰明的人，比你更努力」。這句話背後的思維，就是預設了雙方所參與的賽局裡只會有一個勝利者，只能拚個優勝劣敗。
下次當再遇到這句話的時候，我們要先分析一下現在是什麼樣的一個情況，是不是這個局裡真的只有這麼二元的勝負觀點？
如同前面所說的，競爭對手的存在是系統性的因素。就算你有辦法鏟除了一個對手，肯定也在日後會出現其他的對手。還不如承認這樣的現實存在，深層地思考該如何面對。
努力是當然要做的，但是在這之前要去思考，你可以做的是否真的只有壓倒對手、鏟除對方、或者是不斷地投入低效甚至無效努力等選項？
至少在無限賽局裡，有這麼樣的一個人存在，我們應該高興都來不及了。難道就沒有跟他一起良性競爭，甚至合作互惠的選項嗎？
建立值得信任的團隊
當你有了一個崇高的信念，不論是你本身發起的或是加入其他人的，它就會自然而成為了一份邀請函。而值得被信任、而且願意相信這個理念的同伴，就會被邀請進來。
因為人類有趨吉避兇的自我保護本能，為了避開危險，我們會尋找可以感覺到安全感的棲身之所，而這樣的地方通常在值得信任的人的身邊。
那麼，人與人之間的信任要如何被建立起來？可以想見威脅利誘、高壓逼迫當然不是理想方式，尤其在無限賽局裡。
最好的方式，就是在無人強迫、無人期待的情況之下，你仍然依據你的價值觀和信念，堅持做正確的事情。用實際的行為向別人述說：你這個人值得被信任。
當然這一點很難，尤其是在現實社會的職場上。在充滿權謀的組織裡工作，實際上我們遇到的情形通常會是什麼？
例如：功勞被人搶去、過錯被人栽贓、菜鳥被老鳥輕視和操弄、踩著別人或被人踩著往上爬。「做工作要學會保護自己」這一點相信是許多人進入社會沒多久之後，被迫學習到的無奈，只是我們同時會稱之為成熟。
但，真的要說那些人們很壞、很可惡嗎？畢竟出了社會之後，一切的一切都攸關於生存。我心中的一部分是這麼理解這回事：「環境使然」。
有限思維的領導者容易為了促進組織內部發展，便於向下管理，容易評量各個部門績效，而設計出來的是組織內部門之間相互競爭、彼此制衡的環境。出發點也許是有自私的層面，卻也不全然是惡意。但其代價就是為了在競爭中勝出，工作者實際做的是違反信任的事情。
畢竟績效可以被量化衡量，而信任很難。
一個組織如何建立信任？也許只有一個聽來很八股的答案：文化。
而組織的文化要怎麼來？一句話：上行下效。一個組織領導人本身的行事風格和思維，有很高機率影響整個組織的文化。
書中舉了一個案例，描述美國海軍陸戰隊如何訓練預備軍官們的領導能力。他們會讓預備軍官們四個人分成一組，來進行各式障礙賽。例如，規定所有小組在有限的時間之內，只用三塊大小不同的木板，想辦法讓所有組員和軍需用品通過一個水坑。
在這個過程之中，他們會評量這些受試者的各項能力，例如多快掌握並分析狀況、確定優先順序、分配任務、跟隨領導、執行能力等。而在這樣的測驗裡讓人覺得很有趣的一點就是，「是否成功突破障礙」本身並不在評量的範圍之內。評量表本身甚至沒有可以勾選「是否完成障礙」的框框。
也就是說，他們選拔和訓練領導者的重點在「投入」，而不在達成目標本身。他們察覺到一點：成功與否本身並不是決定領導者本身是好是壞的因素，展現領導力才是。
決定領導者是否是否好壞的關鍵，在於他的整體行為本身，而不是結果。在無限賽局裡的領導者要能夠意識到，他要負責的不是結果，而是「對結果負責的人」。
祟高的理念，才能吸引值得信任的團隊。而好的領導者再加上這樣的信任的團隊，才能打造出「解決問題」、而非「隱藏問題**」**的文化。
在有著這樣文化的團隊，工作者才能安心地讓遭遇到的問題向上呈報、請求協助。我們都期待上級聽完我們的會報之後，對我們說這麼一句：
你遇到了問題，但你不是問題。
我們都冀望能在這樣值得信任的組織團隊裡與人共事。
擁有崇高的理念時，在關鍵時刻下的作為
然而，世界總是充滿著不確定性。不確定性本身是個中性的概念，它無關好壞，只是對各種不同立場的人而言，有些不確定性叫做「機運」、有些則被稱為「風險」。
愈是在各種變因和要素交錯作用的賽局裡，風險愈是無法預料到何時會降臨，只能預期它總之會發生。
也許會存在著那麼樣一個攸關生死存亡的關鏮時刻，必須要殺掉舊有的自己，才會有活路。
然而，對於一個有願景的無限思維者而言，這裡所謂的「攸關生死」，不見得一定是「組織本身」的生死，也有可能是「信念」的生死。
尤其是一間企業在已經成熟的階段，更有機會面臨這樣的情景。那是個跟草創時期所面對到的，會是截然不同的挑戰。
在這麼一個情景之下，也許是因為科技的變革、也許是因為看到一個新的契機，無限思維的領導者看得出來當下他必須做出抉擇。他要選擇保持原有的商業模式、多年來累積的基礎，還是用另一種方式來維特當初那個理念和初衷。
書中舉了賈伯斯當年研發麥金塔電腦的例子。1979年，賈伯斯和旗下主管們參觀全錄公司〈Xerox〉，發現他們在研發 GUI 介面〈註〉，為之震撼。這時他的腦海裡已經開始描繪了一個嶄新的時代，那是任何人都可以很輕易地操作電腦、掌握它超乎人類數萬倍的計算能力，讓個人也有機會與企業競爭的新時代。
〈註：圖形化使用者介面，例如桌面、視窗、按鈕等有各種圖示化、直觀式的近代化電腦操作方式。當時不比現在，電腦操作需要學習 DOS 指令輸入，非一般人可以輕易跨過去的門檻。〉
回去之後，他試圖說服公司放棄目前已經投入數百萬美金正在研發中的另一個項目，來全力投入這項劃時代的技術研發。當然他受到很大的阻力，有主管跟他分析利弊得失，認為此舉可能讓公司破產。
為了力排眾議、凝聚共識，賈伯斯這麼回答：
「如果我們不先推翻自己，以後就等著別人來推翻我們」
數年後，麥金塔電腦問世，這是世間第一個讓沒受過專業訓練的一般人也可以輕易使用的個人電腦。此舉領先微軟的 Windows 2.0 問世之前四年。
這樣一個振奮人心的故事，當然仔細探討的話是有事後諸葛之嫌。因為如果這之中有任何難以預期的其他變數，今天這個故事的結局也很有可能變成賈伯斯此舉真的弄垮了蘋果電腦這家公司，讓我們根本聽都沒聽過他的名字，今天的科技界則是另外一個樣貌。
只是說，在那麼樣的一個關鍵時刻，以無限賽局的角度而言，如果是我們，我們該怎麼選擇？目前的商業基礎，還是當時那個崇高的理念？還是說，有另一種可以兩全的選擇？
這些都是可以思考的。就算思考不出確切的答案，也應該思考這樣的思維視角。
當然，包含賈伯斯在內，所有曾經做過這樣變革的領導者們，都有一個共通的前提：他們之前的信念和願景都曾經達到過。
再怎麼樣，他們都不處在馬斯洛需求層級的較為下層的階段。若是公司草創時期，或是個人溫飽都有問題的人生階段，當然毫無疑問的你該選擇的就是可以讓自己存活下來的選項。活著才有辦法推動你的理念。
還有要注意一點的就是，這樣的攸關存亡的應變，並不是說要你隨時看到什麼新穎的玩意，就像是貓看到閃閃發生的東西一樣一股腦地衝向前去，完全不考慮與原本事業的基礎和信念的關係脈絡，以及組織成員是否都同意進行這樣的變革。
舉個我曾聽過的案例：一個傳產公司請了一位行銷總監，他向公司股東會時跟老闆提案說要導入區塊鍊和加密貨幣技術。作法就是把目前消費者可用來折抵購物款項時的會員點數，改名成「○○幣」。因為消費者在使用這些點數時需要登入會員，所以就是〝加密貨幣〞。此時老闆聽了龍心大悅，直說公司真是請了一位好人才。
不要像這種老闆一樣。
無限賽局裡的領導需要勇氣
最後我還是要說，這一切的一切，並沒有很容易。光有崇高的信念還不夠，你還需要勇氣。
當你開始了或加入了一個崇高的理念，也許就會有一群夥伴、一個團隊仰賴著你的領導。
你會發現最重要的不是日常性的經營業務，也不僅僅是發號司令，而是「看清楚並且守護那個願景」。
你未必是最聰明的那個人，但必須是看得最遠也最清楚的那個人，你必須看把那座冰山潛藏在水面下的其他部位漸漸地看得更清楚。當那一刻到來，你才能把守護著的薪火傳承給你以外的人、代代傳承下去。
然後在某些時候，你會面臨一些考驗、取捨、和權衡。
什麼樣的權衡呢？通常不外乎是「財務指標 VS 團隊意志」的權衡，以及「信念 VS 利益」的權衡。
關於「財務指標與團隊意志之間的權衡」，書中舉了美國航空為例。
當美國航空與旗下機師和空服員簽了為期五年的合約之後，使得他們的薪水成為同業中最高水準。但一年之後其他的航空公司改制，平均薪資變得比美國航空的員工們高上 5~8%。
此時難免會讓美國航空的機師與空服員覺得沮喪和不平，用陰謀論的角度來猜想公司是不是老早就知道其他同業會加薪，所以搶先用比較低的薪水把大家綁著五年？
照理來說，約簽都簽了，美國航空高層有權不做去做任何後續動作。但是，這次美國航空的高層們認為「這不是我們的作風、我們不是這樣答應大家的」，於是主動把員工們的薪水加到跟其他同業一樣水準，此舉造成了九億美元的超額支出。
這是個會讓華爾街股東們厭惡的決定。原本大家預計美國航空的股價會因此下跌，然而讓人意外的是，僅是經過兩周左右的走低之後，股價反而開始反彈上揚，最終還比原來的股價上漲了 20%。
這個案例打破了華爾街的許多有限思維者當時對美國航空此舉的預期，證實了對於員工的投資和回饋就長期而言，不僅限於員工本身，也會讓所有人因此受益。
有關「信念與利益之間的權衡」，書中舉了另外一個美國大型連鎖藥房 CVS 停售香菸的故事做為案例。
CVS 的祟高理念：「幫助人們變得更健康」向來掛在他們的總部大廳上。然而看到這個標語時，這樣一個小小的疑問偶爾還是會有人忍不住順口而出：「可是我們店裡有賣香菸耶…？」
在美國每年死於肺癌等起因於抽菸的疾病的人數，比起愛滋病、毒品、交通事故、槍支的人數加起來還多。當然藥房裡販賣香菸並不違法、也不算違反道德，更不能因此認定 CVS 就該為那些抽菸造成的社會性損失負責。
在沒有任何來自社會輿論與消費者訴求的情形之下，CVS 為了貫徹公司的理念，決定全面性於旗下所有店舖停售香菸。
關於這個看似自廢武功的決策，一開始大家都不看好，也預期 CVS 的股價會下跌。但結果反而跟美國航空的案例類似，股價在經歷很小的跌幅之後沒多久後就回彈上漲，八個月後甚至漲到宣布停售香菸前的兩倍，出乎許多人的意料之外。
原因當然有很多，其中包括了當他們做出這樣的決定之後，原本不認同 CVS 的供應商們轉為支持這項決定而與之交易，使得 CVS 店內陳列的產品線更為豐富。同時這樣的決定也吸引到更多認同這樣號召的消費者，也讓原本的客戶群變得更加忠誠。
在以上這兩個案例裡，我們都不難想見主事者在推動那些就現在的角度看起來是明智決定的當下，所承受的來自各方面的壓力有多大。因為現實社會裡大部分的人都是被有限賽局中的衡量指標所追著跑，例如股價、業績、市佔率、股東會等。在做出那些決定的當下，難免會有許多聲音告訴他們不可輕忽這些指標，以及之後可能會帶來的風險。
在現實社會裡，我們很容易就以為我們的價值就等於同我們在有限賽局裡的表現。
這就是為什麼在無限賽局裡需要勇氣，尤其是在無限賽局裡的團隊領導，你要抵抗不僅是那些外在壓力，也許要與自己的內心無數次天人交戰，不斷地質問自己：「這樣做真的值得嗎？」。
最需要勇氣的是，去提升你看待世界的角度與維度，來看清真正的願景，做出短期之內也許會讓你很痛苦的前瞻性決定。
當我們承認我們並不全知全能、手上並沒有一切問題的答案，同時還記得我們所擁有的：值得信任的團隊、與崇高的理念之時，我們自然能夠表現出身為領導者應有的勇氣。屆時我們自然會知道該怎麼做。
結語
現實的情形就是，你會發現你的身邊充斥了有限思維，以及用這樣的思維為根基的策略、來進行整個賽局的人。
你可能會覺得，這本書所宣揚的一切都很吸引人，但是不切實際，因為你從來都沒有待過以這樣崇高的理念為依歸的組織或團隊，身邊也幾乎從來沒有過有這樣無限思維的人。就算真的有這樣的團隊、這樣的理念、這樣的人存在，你認為你不見得有那種機緣遇得到。
是啊！光是需要擁有無限思維，都需要相當機緣和勇氣。這本書也並沒有告訴你這一切會很簡單。
那…我們真的需要擁有這樣的思維嗎？
在回答這個問題之前，我們先來審視一下另一個問題：「是什麼樣的因素會影響一個人的人生成就？」
這個主題可以另外展開很長很深入的討論，而篇幅有限，在此就簡單約略出結論吧！我認為答案是「環境、運氣、自我思考」。
前兩項你幾乎沒有辦法控制，你唯一能控制的只有最後一項。
當你有了更好的思維，連帶著會影響你的行動和方針，進一步地影響你的人生。
擁有無限思維，並不等於是無視於賽局本身的框架，而是看到了框架以外的事物。
當然這並不代表著一定能夠導致你想要的結果，也不保證一定可以成功。沒有人可以保證你任何事情。
但可以肯定的是，這樣的思維會讓你看到更多可能性。
那麼，要如何改變自己的思維，來擁抱這些無限？
有些人是在他人生的旅途中有那麼一個契機，經歷了一段徹底改變他的三觀的體驗，此後看世界的角度豁然開朗。
那麼要擁有無限思維，只能被動地等待機緣嗎？
也不見得，你也可以主動一點，去尋找可啟發我們的信念，去結識擁有這樣超脫心懷的人。
這樣的人不需要近在你身邊，你也可以使用非同時性地的方法與這樣的人溝通，這種方法一直都存在著，那就是「閱讀」 。
尋找具有相當高度認知維度與世界觀的作者，去閱讀他們所寫下的文字，這就等於是跟他們處在不同的時空之下，跟他們學習、對話，一窺其思維的奧妙與端倪，與自己原有的想法碰撞，看看有什麼樣的火花產生，然後擁抱它。
回顧整本書，會讓我想起《攻殼機動隊》女主角草薙素子的那句發人深省的名言：『網路是無限寬廣』。
不證自明的是：
人生是無限寬廣。
第二個條件是，它會描繪出一個清晰而具體、而且尚未達成的未來。它會成為一份邀請函，邀請被這個願景打動而志同道合的人，一起來成就一個比自身更大的願景。
像是《小王子》裡面的名言：
如果你要造一艘船，你要做的不該是叫大家一起找木頭、或是分配工作、下令誰該做什麼。你該做的，是去喚起大家對於大海的渴望。
會被稱之為「願景」，就代表它可以「被看得見」，在人的心目中可以描繪出一個畫面感，才能吸引人加入並共襄盛舉。
像是「世界和平」、「誠信正直」這樣的理念，並不是說它們不好或是不對，只是說過於籠統、空泛，難以讓人聚焦，覺得跟自己有關，更難以讓人真心全意地投入。
三、給與他人價值 第三個條件則是，會因為這個理念而受益的，主要是自己以外的其他人。
這裡講的其他人，不只包含了顧客和股東，也包含了員工和他們的家人，也就是「認同這個理念的所有人」，當然自己也含在內。
例如說，公司不會因為要回饋股東的權益，就縮減成本而導致產品品質下降，也不會因此而縮編資遣員工。業務員不會因為只想著要達成業績而不擇手段，硬推給客戶他們並不真正需要的高額產品。主管不會為了只自己升遷，就把部屬推到屎缺去背黑鍋。
也就是，在整個過程之中，價值是「產生並且向外輸送出去」，而不是「略奪別人的價值到自己身上」。
當然，這個很難，難到我們出社會之後在職場幾乎沒有見過。本來沒有人說過無限賽局會是件容易的事。
四、經得起時間考驗 第四個條件是，它會經得起時間的考驗。理念會超越產品本身，不管技術再怎麼隨著時間而日新月異，不論人們的興趣和偏好怎麼改變，就算產品本身會過時，背後所代表的理念仍會持久恒新。
科技的迭代會把產品、甚至是產業本身淘汱。像是雲端串流服務誕生之後，曾經的錄影帶出租龍頭百視達（Blockbuster）停止營運，被網飛（Netflix）取而代之。數位攝影技術被研發出來之後，技術本身的創始者柯達（Kodak）為了怕對現有膠捲相機、底片製造和沖洗的業務產生毀滅性的衝擊，因而拒絕跟上這個腳步，到最後申請破產保護。相對於全盛時期的十二萬餘員工、現在規模僅剩全球 6,000 餘人。
如果當時百視達堅持的不是錄影帶、柯達堅持的不是膠捲底片這些產品，而且「持續提供有趣生動的影視內容給普羅大眾」與「讓沒有專業技術普羅大眾也可以輕易地把回憶留存」這些理念本身，也許今天我們會看到的是不同的結果。
五、偉大的航道 最後，崇高的信念通常不是單一事件，而是個旅程。你可以想像它是一個北極星，永遠高掛天空引導著你要前進的方向。北極星是你永遠無法到達的目標，但你永遠會滿懷希望地朝著它亦步亦趨。
舉例而言，像是《美國獨立宣言》裡這麼一段經典名言：「我們相信下面這些真理是不證自明的，亦即人生而平等，而造物者賦予他們若干不可讓與的權利，如生存權、自由權和追求幸福的權利。」
這樣的精神並沒有因為獨立戰爭結束之後就消逝，歷經了之後的內戰、婦女選舉權、開放同性婚姻，保障的對象也由當初的白種男性延伸到非裔與其他少數族群、還有女性。
儘管他們的社會問題向來層出不窮，但我們總可以感覺得美國人們的精神總有一股朝向更偉大的目標的開拓、冒險、和不斷地進取。〈雖然近年來高漲到滿出來的政治正確風氣有點歪掉就是了…〉
我們也可以把這樣崇高的信念當成是一座冰山。我們已經做到的一切，都是冰山的一角。隨著愈多人受到啟發、更多的投入， 冰山的其他更多部位就會顯現，願景在眾人的眼神也愈來愈清晰。
崇高的信念「不會是」什麼？
以上五項必須的條件解釋了為何在公司職場裡經常見到的精神標語和宣傳用詞，並不是這本書裡所講的崇高的信念。
那麼基於那些原則，另外還有什麼樣的常見的信念、或是看起來很像是信念的東西，不會是本書所講的「崇高的信念」呢？
一、有限賽局裡的勝利 不管這樣的目標有多麼鼓舞人心、讓團隊被激勵起來而奮起挑戰，這種勝利不管累積再多，都不會帶來無限賽局裡的豐盛，也不是這裡所講的崇高信念。
書中以阿波羅登月計畫為例。在1960年代之前，人類的足蹤從未踏上地球之外的領域，而在這之後人們不斷地向這個未知的可能挑戰。歷經了無數的研究和犧牲，阿姆斯壯那句至今人們仍耳熟能詳的「個人的一小步，全人類的一大步」，代表著全人類宿願的達成。這樣的成就，多麼熱血又震憾人心，不是嗎？
但它仍然不算是「崇高的信念」。因為登月計畫本身結束了，無限賽局則還沒有。人們只是再選擇另一個更遠大、大膽的有限賽局的目標來進行。
從一個目標跳到另一個目標，累積有限賽局的目的，這樣也很棒，但這並不是在玩無限賽局。
二、 成為第一 因為「第一」通常不是個永久的狀態，也是個很領域挶限性的狀態，甚至也只對特定人有利。
像是「○○產品市佔率第一」、「公司規模為業界第一」這些目標，都是以公司本身的立場來訂定，並不代表這些目標達成之後會對客戶、員工等其他相關的人們帶來價值。因為目標的著眼點不在他們。
就算你真的達成了這些「第一」的目標，這場無限賽局也不會因此就結束，時間過去了十年、二十年，甚至短一點三年、五年，這樣的第一就要拱手讓人。
然後，企業可能會為了守住這好不容易得到的第一，而調整經營方面以守成為主、而不是創新，很可能會不惜違背當初的理念，也忽視掉其他可能的發展機會。
在無限賽局裡，與其追求「第一」，更重要的是追求「更好」。
三、盲目追求規模上的成長 這裡講的成長並不是指本質上、能力上的增進，而是規模上的不斷成長。把這樣成長當成目標而不是手段，背後沒有更高遠的目的，很容易忘記當時的初衷、以及希望達成的目標在哪裡。
為了擴張而擴張，就像是吃東西單純是為了要吃胖、買車是為了要花更多汽油一樣，是一種變相的捨本逐末。
要面對一個現實：世界上沒有什麼東西是會無限成長的。無限賽局不會超越物理極限，它不是在玩這種東西。
四、企業社會責任 最後一個「看起來像是」崇高信念的企業理念可能相當常見：企業社會責任（Corporate Social Responsibility, 簡稱CSR）。
在許多全球知名的消費用產品品牌的官網都不難見到，現在哪個國際品牌好像如果不跟著一起喊著追求環保、地球永續性發展之類的標語，就不上道一樣。
不單純追求企業本身利潤，同時也回饋社會，舉辦募款活動、捐贈物資給偏遠地區、注重環境保護和資源再利用等，這類慈善的事務本身當然立意良善、也值得讚揚，實際上也是有他人受益。但是為什麼它仍然不會是本書所講的崇高的理念呢？
因為有很多外人難以得知的但書。例如，萬一整個公司幾萬名員工都在高壓、專制的環境下工作呢？
萬一這間公司實際上做的事情，做的只是「看起來」像是盡到了對社會的回饋，透過特定的輔導機構的服務好交出可以見得了人的報告，以對環保及人權團體交差，但其實還在逼迫供應商去掩蓋他們汙染環境、讓員工超時工作才得以即時交貨的事實呢？
企業社會責任這類議題原本的出發點當然是立意良善，但會有一個問題就是：通常實際的執行交付情形，並沒有真正把「實際在企業內部工作的員工們」涵蓋在這個議題本應服務的範圍之內。
也許會有人對這點不是很服氣，但通常去詢問一下實際在那些企業裡、或是他們上游供應商裡工作的員工們，問他們平時每天的工時、以及日常工作上所遭受的壓力是來自於哪些方面居多，通常可以看出端倪。
在座的各位如果任職的公司曾經承接過國際消費品牌的量產訂單，又經手過國際工廠的人事相關業務的話，相信對這種檯面下的實際情形是心有戚戚焉。
這樣的話，企業社會責任就淪為巧立一個高大上的名目，實際上又是一個有限賽局的目標：「做公關」而已。
那是把「對他人的服務」當成裝飾品，而不是審視自己信念的試金石。
這樣的話，不管一個企業做了再多的企業社會責任，也抵消不掉這家企業過度專注有限目標的事實。
以上所列的這些理念，用意並不是在說它們是比較不好或是有害的，只是說它們是在參與有限賽局裡時會有的理念。
在無限賽局裡，我們另外有所追求。
而且也不見得說提出這些理念的領導者沒有無限思維的胸懷，有可能只是遣詞用字上不太精確而已。
像是「去支持某一方」與「去對抗另一方」，乍看之下是一樣的意思，但不僅是語義上的不同，抱持著這樣不同的出發點之時，你會發現你看待問題的觀點和角度也會不一樣。
有限與無限賽局的思維，就在於「看待整個局的觀點和角度的不同」。
與可敬的對手競合
在無限賽局裡隨時會有新玩家進入賽場。而每當有新玩家加入，賽局就會改變。不見得每個玩家都會變成你的夥伴，他們也有可能會站在你的對立面。
競爭對手的存在，是無可避免的系統性因素。當市場上、賽局裡有資源、有利益，就會吸引要來拿這些資源和利益的人。
然而，當你具有了無限賽局的思維之後，你肯定會體認到「對手」跟真正意義上的「敵人」是兩回事。
並不是有限賽局裡那種零和遊戲、你輸我贏、二元性的勝負觀，也並不是只有別人的出局才能代表你的勝利。在無限賽局裡，大家可以一起出色，不只是雙贏更是多贏。
對手不是非擊敗不可的對象，而是幫助我們變得更好的人。過於熱衷於擊敗對手，不但會導致自己的精力疲乏，還會扼殺創新能力。
當你保持著開放的心胸，賽局中的任何人都可以是你的「可敬的對手」。這樣的對手用不著是個道德高尚的人，你更不用著去喜歡他、也不用著同意他每個觀點，你只需要去學習他身上值得我們學習的優勢和能力。
舉例而言，像是女子網壇兩位名將艾芙特（Chris Evert Lloyd）和娜拉提洛娃（Martina Navratilova）之間亦敵亦友的競合態度。儘管在球場這樣的有限賽局裡，她們彼此都不會輕易把勝利拱手讓給對方，但是比賽一結束她們都彼此視對方為促使自己不斷進步的良師益友。對方的存在、對方的優點，督促然她們彼此變成更好的選手、更好的人。
就很像是我們從小看到大的熱血少年漫畫裡，七龍珠裡的達爾之於悟空、灌籃高手裡的流川楓之於櫻木花道、火影忍者的佐助之於鳴人那樣，主角總是有這樣一位的好對手，彼此看彼此也許嘴巴上說的不是那麼回事，但旁人和我們讀者看起來，他們根本就是鐵到不行的好基友好朋友。
有一句話是這麼說的：「世界上最可怕的是比你聰明的人，比你更努力」。這句話背後的思維，就是預設了雙方所參與的賽局裡只會有一個勝利者，只能拚個優勝劣敗。
下次當再遇到這句話的時候，我們要先分析一下現在是什麼樣的一個情況，是不是這個局裡真的只有這麼二元的勝負觀點？
如同前面所說的，競爭對手的存在是系統性的因素。就算你有辦法鏟除了一個對手，肯定也在日後會出現其他的對手。還不如承認這樣的現實存在，深層地思考該如何面對。
努力是當然要做的，但是在這之前要去思考，你可以做的是否真的只有壓倒對手、鏟除對方、或者是不斷地投入低效甚至無效努力等選項？
至少在無限賽局裡，有這麼樣的一個人存在，我們應該高興都來不及了。難道就沒有跟他一起良性競爭，甚至合作互惠的選項嗎？
建立值得信任的團隊
當你有了一個崇高的信念，不論是你本身發起的或是加入其他人的，它就會自然而成為了一份邀請函。而值得被信任、而且願意相信這個理念的同伴，就會被邀請進來。
因為人類有趨吉避兇的自我保護本能，為了避開危險，我們會尋找可以感覺到安全感的棲身之所，而這樣的地方通常在值得信任的人的身邊。
那麼，人與人之間的信任要如何被建立起來？可以想見威脅利誘、高壓逼迫當然不是理想方式，尤其在無限賽局裡。
最好的方式，就是在無人強迫、無人期待的情況之下，你仍然依據你的價值觀和信念，堅持做正確的事情。用實際的行為向別人述說：你這個人值得被信任。
當然這一點很難，尤其是在現實社會的職場上。在充滿權謀的組織裡工作，實際上我們遇到的情形通常會是什麼？
例如：功勞被人搶去、過錯被人栽贓、菜鳥被老鳥輕視和操弄、踩著別人或被人踩著往上爬。「做工作要學會保護自己」這一點相信是許多人進入社會沒多久之後，被迫學習到的無奈，只是我們同時會稱之為成熟。
但，真的要說那些人們很壞、很可惡嗎？畢竟出了社會之後，一切的一切都攸關於生存。我心中的一部分是這麼理解這回事：「環境使然」。
有限思維的領導者容易為了促進組織內部發展，便於向下管理，容易評量各個部門績效，而設計出來的是組織內部門之間相互競爭、彼此制衡的環境。出發點也許是有自私的層面，卻也不全然是惡意。但其代價就是為了在競爭中勝出，工作者實際做的是違反信任的事情。
畢竟績效可以被量化衡量，而信任很難。
一個組織如何建立信任？也許只有一個聽來很八股的答案：文化。
而組織的文化要怎麼來？一句話：上行下效。一個組織領導人本身的行事風格和思維，有很高機率影響整個組織的文化。
書中舉了一個案例，描述美國海軍陸戰隊如何訓練預備軍官們的領導能力。他們會讓預備軍官們四個人分成一組，來進行各式障礙賽。例如，規定所有小組在有限的時間之內，只用三塊大小不同的木板，想辦法讓所有組員和軍需用品通過一個水坑。
在這個過程之中，他們會評量這些受試者的各項能力，例如多快掌握並分析狀況、確定優先順序、分配任務、跟隨領導、執行能力等。而在這樣的測驗裡讓人覺得很有趣的一點就是，「是否成功突破障礙」本身並不在評量的範圍之內。評量表本身甚至沒有可以勾選「是否完成障礙」的框框。
也就是說，他們選拔和訓練領導者的重點在「投入」，而不在達成目標本身。他們察覺到一點：成功與否本身並不是決定領導者本身是好是壞的因素，展現領導力才是。
決定領導者是否是否好壞的關鍵，在於他的整體行為本身，而不是結果。在無限賽局裡的領導者要能夠意識到，他要負責的不是結果，而是「對結果負責的人」。
祟高的理念，才能吸引值得信任的團隊。而好的領導者再加上這樣的信任的團隊，才能打造出「解決問題」、而非「隱藏問題**」**的文化。
在有著這樣文化的團隊，工作者才能安心地讓遭遇到的問題向上呈報、請求協助。我們都期待上級聽完我們的會報之後，對我們說這麼一句：
你遇到了問題，但你不是問題。
我們都冀望能在這樣值得信任的組織團隊裡與人共事。
擁有崇高的理念時，在關鍵時刻下的作為
然而，世界總是充滿著不確定性。不確定性本身是個中性的概念，它無關好壞，只是對各種不同立場的人而言，有些不確定性叫做「機運」、有些則被稱為「風險」。
愈是在各種變因和要素交錯作用的賽局裡，風險愈是無法預料到何時會降臨，只能預期它總之會發生。
也許會存在著那麼樣一個攸關生死存亡的關鏮時刻，必須要殺掉舊有的自己，才會有活路。
然而，對於一個有願景的無限思維者而言，這裡所謂的「攸關生死」，不見得一定是「組織本身」的生死，也有可能是「信念」的生死。
尤其是一間企業在已經成熟的階段，更有機會面臨這樣的情景。那是個跟草創時期所面對到的，會是截然不同的挑戰。
在這麼一個情景之下，也許是因為科技的變革、也許是因為看到一個新的契機，無限思維的領導者看得出來當下他必須做出抉擇。他要選擇保持原有的商業模式、多年來累積的基礎，還是用另一種方式來維特當初那個理念和初衷。
書中舉了賈伯斯當年研發麥金塔電腦的例子。1979年，賈伯斯和旗下主管們參觀全錄公司〈Xerox〉，發現他們在研發 GUI 介面〈註〉，為之震撼。這時他的腦海裡已經開始描繪了一個嶄新的時代，那是任何人都可以很輕易地操作電腦、掌握它超乎人類數萬倍的計算能力，讓個人也有機會與企業競爭的新時代。
〈註：圖形化使用者介面，例如桌面、視窗、按鈕等有各種圖示化、直觀式的近代化電腦操作方式。當時不比現在，電腦操作需要學習 DOS 指令輸入，非一般人可以輕易跨過去的門檻。〉
回去之後，他試圖說服公司放棄目前已經投入數百萬美金正在研發中的另一個項目，來全力投入這項劃時代的技術研發。當然他受到很大的阻力，有主管跟他分析利弊得失，認為此舉可能讓公司破產。
為了力排眾議、凝聚共識，賈伯斯這麼回答：
「如果我們不先推翻自己，以後就等著別人來推翻我們」
數年後，麥金塔電腦問世，這是世間第一個讓沒受過專業訓練的一般人也可以輕易使用的個人電腦。此舉領先微軟的 Windows 2.0 問世之前四年。
這樣一個振奮人心的故事，當然仔細探討的話是有事後諸葛之嫌。因為如果這之中有任何難以預期的其他變數，今天這個故事的結局也很有可能變成賈伯斯此舉真的弄垮了蘋果電腦這家公司，讓我們根本聽都沒聽過他的名字，今天的科技界則是另外一個樣貌。
只是說，在那麼樣的一個關鍵時刻，以無限賽局的角度而言，如果是我們，我們該怎麼選擇？目前的商業基礎，還是當時那個崇高的理念？還是說，有另一種可以兩全的選擇？
這些都是可以思考的。就算思考不出確切的答案，也應該思考這樣的思維視角。
當然，包含賈伯斯在內，所有曾經做過這樣變革的領導者們，都有一個共通的前提：他們之前的信念和願景都曾經達到過。
再怎麼樣，他們都不處在馬斯洛需求層級的較為下層的階段。若是公司草創時期，或是個人溫飽都有問題的人生階段，當然毫無疑問的你該選擇的就是可以讓自己存活下來的選項。活著才有辦法推動你的理念。
還有要注意一點的就是，這樣的攸關存亡的應變，並不是說要你隨時看到什麼新穎的玩意，就像是貓看到閃閃發生的東西一樣一股腦地衝向前去，完全不考慮與原本事業的基礎和信念的關係脈絡，以及組織成員是否都同意進行這樣的變革。
舉個我曾聽過的案例：一個傳產公司請了一位行銷總監，他向公司股東會時跟老闆提案說要導入區塊鍊和加密貨幣技術。作法就是把目前消費者可用來折抵購物款項時的會員點數，改名成「○○幣」。因為消費者在使用這些點數時需要登入會員，所以就是〝加密貨幣〞。此時老闆聽了龍心大悅，直說公司真是請了一位好人才。
不要像這種老闆一樣。
無限賽局裡的領導需要勇氣
最後我還是要說，這一切的一切，並沒有很容易。光有崇高的信念還不夠，你還需要勇氣。
當你開始了或加入了一個崇高的理念，也許就會有一群夥伴、一個團隊仰賴著你的領導。
你會發現最重要的不是日常性的經營業務，也不僅僅是發號司令，而是「看清楚並且守護那個願景」。
你未必是最聰明的那個人，但必須是看得最遠也最清楚的那個人，你必須看把那座冰山潛藏在水面下的其他部位漸漸地看得更清楚。當那一刻到來，你才能把守護著的薪火傳承給你以外的人、代代傳承下去。
然後在某些時候，你會面臨一些考驗、取捨、和權衡。
什麼樣的權衡呢？通常不外乎是「財務指標 VS 團隊意志」的權衡，以及「信念 VS 利益」的權衡。
關於「財務指標與團隊意志之間的權衡」，書中舉了美國航空為例。
當美國航空與旗下機師和空服員簽了為期五年的合約之後，使得他們的薪水成為同業中最高水準。但一年之後其他的航空公司改制，平均薪資變得比美國航空的員工們高上 5~8%。
此時難免會讓美國航空的機師與空服員覺得沮喪和不平，用陰謀論的角度來猜想公司是不是老早就知道其他同業會加薪，所以搶先用比較低的薪水把大家綁著五年？
照理來說，約簽都簽了，美國航空高層有權不做去做任何後續動作。但是，這次美國航空的高層們認為「這不是我們的作風、我們不是這樣答應大家的」，於是主動把員工們的薪水加到跟其他同業一樣水準，此舉造成了九億美元的超額支出。
這是個會讓華爾街股東們厭惡的決定。原本大家預計美國航空的股價會因此下跌，然而讓人意外的是，僅是經過兩周左右的走低之後，股價反而開始反彈上揚，最終還比原來的股價上漲了 20%。
這個案例打破了華爾街的許多有限思維者當時對美國航空此舉的預期，證實了對於員工的投資和回饋就長期而言，不僅限於員工本身，也會讓所有人因此受益。
有關「信念與利益之間的權衡」，書中舉了另外一個美國大型連鎖藥房 CVS 停售香菸的故事做為案例。
CVS 的祟高理念：「幫助人們變得更健康」向來掛在他們的總部大廳上。然而看到這個標語時，這樣一個小小的疑問偶爾還是會有人忍不住順口而出：「可是我們店裡有賣香菸耶…？」
在美國每年死於肺癌等起因於抽菸的疾病的人數，比起愛滋病、毒品、交通事故、槍支的人數加起來還多。當然藥房裡販賣香菸並不違法、也不算違反道德，更不能因此認定 CVS 就該為那些抽菸造成的社會性損失負責。
在沒有任何來自社會輿論與消費者訴求的情形之下，CVS 為了貫徹公司的理念，決定全面性於旗下所有店舖停售香菸。
關於這個看似自廢武功的決策，一開始大家都不看好，也預期 CVS 的股價會下跌。但結果反而跟美國航空的案例類似，股價在經歷很小的跌幅之後沒多久後就回彈上漲，八個月後甚至漲到宣布停售香菸前的兩倍，出乎許多人的意料之外。
原因當然有很多，其中包括了當他們做出這樣的決定之後，原本不認同 CVS 的供應商們轉為支持這項決定而與之交易，使得 CVS 店內陳列的產品線更為豐富。同時這樣的決定也吸引到更多認同這樣號召的消費者，也讓原本的客戶群變得更加忠誠。
在以上這兩個案例裡，我們都不難想見主事者在推動那些就現在的角度看起來是明智決定的當下，所承受的來自各方面的壓力有多大。因為現實社會裡大部分的人都是被有限賽局中的衡量指標所追著跑，例如股價、業績、市佔率、股東會等。在做出那些決定的當下，難免會有許多聲音告訴他們不可輕忽這些指標，以及之後可能會帶來的風險。
在現實社會裡，我們很容易就以為我們的價值就等於同我們在有限賽局裡的表現。
這就是為什麼在無限賽局裡需要勇氣，尤其是在無限賽局裡的團隊領導，你要抵抗不僅是那些外在壓力，也許要與自己的內心無數次天人交戰，不斷地質問自己：「這樣做真的值得嗎？」。
最需要勇氣的是，去提升你看待世界的角度與維度，來看清真正的願景，做出短期之內也許會讓你很痛苦的前瞻性決定。
當我們承認我們並不全知全能、手上並沒有一切問題的答案，同時還記得我們所擁有的：值得信任的團隊、與崇高的理念之時，我們自然能夠表現出身為領導者應有的勇氣。屆時我們自然會知道該怎麼做。
結語
現實的情形就是，你會發現你的身邊充斥了有限思維，以及用這樣的思維為根基的策略、來進行整個賽局的人。
你可能會覺得，這本書所宣揚的一切都很吸引人，但是不切實際，因為你從來都沒有待過以這樣崇高的理念為依歸的組織或團隊，身邊也幾乎從來沒有過有這樣無限思維的人。就算真的有這樣的團隊、這樣的理念、這樣的人存在，你認為你不見得有那種機緣遇得到。
是啊！光是需要擁有無限思維，都需要相當機緣和勇氣。這本書也並沒有告訴你這一切會很簡單。
那…我們真的需要擁有這樣的思維嗎？
在回答這個問題之前，我們先來審視一下另一個問題：「是什麼樣的因素會影響一個人的人生成就？」
這個主題可以另外展開很長很深入的討論，而篇幅有限，在此就簡單約略出結論吧！我認為答案是「環境、運氣、自我思考」。
前兩項你幾乎沒有辦法控制，你唯一能控制的只有最後一項。
當你有了更好的思維，連帶著會影響你的行動和方針，進一步地影響你的人生。
擁有無限思維，並不等於是無視於賽局本身的框架，而是看到了框架以外的事物。
當然這並不代表著一定能夠導致你想要的結果，也不保證一定可以成功。沒有人可以保證你任何事情。
但可以肯定的是，這樣的思維會讓你看到更多可能性。
那麼，要如何改變自己的思維，來擁抱這些無限？
有些人是在他人生的旅途中有那麼一個契機，經歷了一段徹底改變他的三觀的體驗，此後看世界的角度豁然開朗。
那麼要擁有無限思維，只能被動地等待機緣嗎？
也不見得，你也可以主動一點，去尋找可啟發我們的信念，去結識擁有這樣超脫心懷的人。
這樣的人不需要近在你身邊，你也可以使用非同時性地的方法與這樣的人溝通，這種方法一直都存在著，那就是「閱讀」 。
尋找具有相當高度認知維度與世界觀的作者，去閱讀他們所寫下的文字，這就等於是跟他們處在不同的時空之下，跟他們學習、對話，一窺其思維的奧妙與端倪，與自己原有的想法碰撞，看看有什麼樣的火花產生，然後擁抱它。
回顧整本書，會讓我想起《攻殼機動隊》女主角草薙素子的那句發人深省的名言：『網路是無限寬廣』。
不證自明的是：
人生是無限寬廣。
第四個條件是，它會經得起時間的考驗。理念會超越產品本身，不管技術再怎麼隨著時間而日新月異，不論人們的興趣和偏好怎麼改變，就算產品本身會過時，背後所代表的理念仍會持久恒新。
科技的迭代會把產品、甚至是產業本身淘汱。像是雲端串流服務誕生之後，曾經的錄影帶出租龍頭百視達（Blockbuster）停止營運，被網飛（Netflix）取而代之。數位攝影技術被研發出來之後，技術本身的創始者柯達（Kodak）為了怕對現有膠捲相機、底片製造和沖洗的業務產生毀滅性的衝擊，因而拒絕跟上這個腳步，到最後申請破產保護。相對於全盛時期的十二萬餘員工、現在規模僅剩全球 6,000 餘人。
如果當時百視達堅持的不是錄影帶、柯達堅持的不是膠捲底片這些產品，而且「持續提供有趣生動的影視內容給普羅大眾」與「讓沒有專業技術普羅大眾也可以輕易地把回憶留存」這些理念本身，也許今天我們會看到的是不同的結果。
五、偉大的航道 最後，崇高的信念通常不是單一事件，而是個旅程。你可以想像它是一個北極星，永遠高掛天空引導著你要前進的方向。北極星是你永遠無法到達的目標，但你永遠會滿懷希望地朝著它亦步亦趨。
舉例而言，像是《美國獨立宣言》裡這麼一段經典名言：「我們相信下面這些真理是不證自明的，亦即人生而平等，而造物者賦予他們若干不可讓與的權利，如生存權、自由權和追求幸福的權利。」
這樣的精神並沒有因為獨立戰爭結束之後就消逝，歷經了之後的內戰、婦女選舉權、開放同性婚姻，保障的對象也由當初的白種男性延伸到非裔與其他少數族群、還有女性。
儘管他們的社會問題向來層出不窮，但我們總可以感覺得美國人們的精神總有一股朝向更偉大的目標的開拓、冒險、和不斷地進取。〈雖然近年來高漲到滿出來的政治正確風氣有點歪掉就是了…〉
我們也可以把這樣崇高的信念當成是一座冰山。我們已經做到的一切，都是冰山的一角。隨著愈多人受到啟發、更多的投入， 冰山的其他更多部位就會顯現，願景在眾人的眼神也愈來愈清晰。
崇高的信念「不會是」什麼？
以上五項必須的條件解釋了為何在公司職場裡經常見到的精神標語和宣傳用詞，並不是這本書裡所講的崇高的信念。
那麼基於那些原則，另外還有什麼樣的常見的信念、或是看起來很像是信念的東西，不會是本書所講的「崇高的信念」呢？
一、有限賽局裡的勝利 不管這樣的目標有多麼鼓舞人心、讓團隊被激勵起來而奮起挑戰，這種勝利不管累積再多，都不會帶來無限賽局裡的豐盛，也不是這裡所講的崇高信念。
書中以阿波羅登月計畫為例。在1960年代之前，人類的足蹤從未踏上地球之外的領域，而在這之後人們不斷地向這個未知的可能挑戰。歷經了無數的研究和犧牲，阿姆斯壯那句至今人們仍耳熟能詳的「個人的一小步，全人類的一大步」，代表著全人類宿願的達成。這樣的成就，多麼熱血又震憾人心，不是嗎？
但它仍然不算是「崇高的信念」。因為登月計畫本身結束了，無限賽局則還沒有。人們只是再選擇另一個更遠大、大膽的有限賽局的目標來進行。
從一個目標跳到另一個目標，累積有限賽局的目的，這樣也很棒，但這並不是在玩無限賽局。
二、 成為第一 因為「第一」通常不是個永久的狀態，也是個很領域挶限性的狀態，甚至也只對特定人有利。
像是「○○產品市佔率第一」、「公司規模為業界第一」這些目標，都是以公司本身的立場來訂定，並不代表這些目標達成之後會對客戶、員工等其他相關的人們帶來價值。因為目標的著眼點不在他們。
就算你真的達成了這些「第一」的目標，這場無限賽局也不會因此就結束，時間過去了十年、二十年，甚至短一點三年、五年，這樣的第一就要拱手讓人。
然後，企業可能會為了守住這好不容易得到的第一，而調整經營方面以守成為主、而不是創新，很可能會不惜違背當初的理念，也忽視掉其他可能的發展機會。
在無限賽局裡，與其追求「第一」，更重要的是追求「更好」。
三、盲目追求規模上的成長 這裡講的成長並不是指本質上、能力上的增進，而是規模上的不斷成長。把這樣成長當成目標而不是手段，背後沒有更高遠的目的，很容易忘記當時的初衷、以及希望達成的目標在哪裡。
為了擴張而擴張，就像是吃東西單純是為了要吃胖、買車是為了要花更多汽油一樣，是一種變相的捨本逐末。
要面對一個現實：世界上沒有什麼東西是會無限成長的。無限賽局不會超越物理極限，它不是在玩這種東西。
四、企業社會責任 最後一個「看起來像是」崇高信念的企業理念可能相當常見：企業社會責任（Corporate Social Responsibility, 簡稱CSR）。
在許多全球知名的消費用產品品牌的官網都不難見到，現在哪個國際品牌好像如果不跟著一起喊著追求環保、地球永續性發展之類的標語，就不上道一樣。
不單純追求企業本身利潤，同時也回饋社會，舉辦募款活動、捐贈物資給偏遠地區、注重環境保護和資源再利用等，這類慈善的事務本身當然立意良善、也值得讚揚，實際上也是有他人受益。但是為什麼它仍然不會是本書所講的崇高的理念呢？
因為有很多外人難以得知的但書。例如，萬一整個公司幾萬名員工都在高壓、專制的環境下工作呢？
萬一這間公司實際上做的事情，做的只是「看起來」像是盡到了對社會的回饋，透過特定的輔導機構的服務好交出可以見得了人的報告，以對環保及人權團體交差，但其實還在逼迫供應商去掩蓋他們汙染環境、讓員工超時工作才得以即時交貨的事實呢？
企業社會責任這類議題原本的出發點當然是立意良善，但會有一個問題就是：通常實際的執行交付情形，並沒有真正把「實際在企業內部工作的員工們」涵蓋在這個議題本應服務的範圍之內。
也許會有人對這點不是很服氣，但通常去詢問一下實際在那些企業裡、或是他們上游供應商裡工作的員工們，問他們平時每天的工時、以及日常工作上所遭受的壓力是來自於哪些方面居多，通常可以看出端倪。
在座的各位如果任職的公司曾經承接過國際消費品牌的量產訂單，又經手過國際工廠的人事相關業務的話，相信對這種檯面下的實際情形是心有戚戚焉。
這樣的話，企業社會責任就淪為巧立一個高大上的名目，實際上又是一個有限賽局的目標：「做公關」而已。
那是把「對他人的服務」當成裝飾品，而不是審視自己信念的試金石。
這樣的話，不管一個企業做了再多的企業社會責任，也抵消不掉這家企業過度專注有限目標的事實。
以上所列的這些理念，用意並不是在說它們是比較不好或是有害的，只是說它們是在參與有限賽局裡時會有的理念。
在無限賽局裡，我們另外有所追求。
而且也不見得說提出這些理念的領導者沒有無限思維的胸懷，有可能只是遣詞用字上不太精確而已。
像是「去支持某一方」與「去對抗另一方」，乍看之下是一樣的意思，但不僅是語義上的不同，抱持著這樣不同的出發點之時，你會發現你看待問題的觀點和角度也會不一樣。
有限與無限賽局的思維，就在於「看待整個局的觀點和角度的不同」。
與可敬的對手競合
在無限賽局裡隨時會有新玩家進入賽場。而每當有新玩家加入，賽局就會改變。不見得每個玩家都會變成你的夥伴，他們也有可能會站在你的對立面。
競爭對手的存在，是無可避免的系統性因素。當市場上、賽局裡有資源、有利益，就會吸引要來拿這些資源和利益的人。
然而，當你具有了無限賽局的思維之後，你肯定會體認到「對手」跟真正意義上的「敵人」是兩回事。
並不是有限賽局裡那種零和遊戲、你輸我贏、二元性的勝負觀，也並不是只有別人的出局才能代表你的勝利。在無限賽局裡，大家可以一起出色，不只是雙贏更是多贏。
對手不是非擊敗不可的對象，而是幫助我們變得更好的人。過於熱衷於擊敗對手，不但會導致自己的精力疲乏，還會扼殺創新能力。
當你保持著開放的心胸，賽局中的任何人都可以是你的「可敬的對手」。這樣的對手用不著是個道德高尚的人，你更不用著去喜歡他、也不用著同意他每個觀點，你只需要去學習他身上值得我們學習的優勢和能力。
舉例而言，像是女子網壇兩位名將艾芙特（Chris Evert Lloyd）和娜拉提洛娃（Martina Navratilova）之間亦敵亦友的競合態度。儘管在球場這樣的有限賽局裡，她們彼此都不會輕易把勝利拱手讓給對方，但是比賽一結束她們都彼此視對方為促使自己不斷進步的良師益友。對方的存在、對方的優點，督促然她們彼此變成更好的選手、更好的人。
就很像是我們從小看到大的熱血少年漫畫裡，七龍珠裡的達爾之於悟空、灌籃高手裡的流川楓之於櫻木花道、火影忍者的佐助之於鳴人那樣，主角總是有這樣一位的好對手，彼此看彼此也許嘴巴上說的不是那麼回事，但旁人和我們讀者看起來，他們根本就是鐵到不行的好基友好朋友。
有一句話是這麼說的：「世界上最可怕的是比你聰明的人，比你更努力」。這句話背後的思維，就是預設了雙方所參與的賽局裡只會有一個勝利者，只能拚個優勝劣敗。
下次當再遇到這句話的時候，我們要先分析一下現在是什麼樣的一個情況，是不是這個局裡真的只有這麼二元的勝負觀點？
如同前面所說的，競爭對手的存在是系統性的因素。就算你有辦法鏟除了一個對手，肯定也在日後會出現其他的對手。還不如承認這樣的現實存在，深層地思考該如何面對。
努力是當然要做的，但是在這之前要去思考，你可以做的是否真的只有壓倒對手、鏟除對方、或者是不斷地投入低效甚至無效努力等選項？
至少在無限賽局裡，有這麼樣的一個人存在，我們應該高興都來不及了。難道就沒有跟他一起良性競爭，甚至合作互惠的選項嗎？
建立值得信任的團隊
當你有了一個崇高的信念，不論是你本身發起的或是加入其他人的，它就會自然而成為了一份邀請函。而值得被信任、而且願意相信這個理念的同伴，就會被邀請進來。
因為人類有趨吉避兇的自我保護本能，為了避開危險，我們會尋找可以感覺到安全感的棲身之所，而這樣的地方通常在值得信任的人的身邊。
那麼，人與人之間的信任要如何被建立起來？可以想見威脅利誘、高壓逼迫當然不是理想方式，尤其在無限賽局裡。
最好的方式，就是在無人強迫、無人期待的情況之下，你仍然依據你的價值觀和信念，堅持做正確的事情。用實際的行為向別人述說：你這個人值得被信任。
當然這一點很難，尤其是在現實社會的職場上。在充滿權謀的組織裡工作，實際上我們遇到的情形通常會是什麼？
例如：功勞被人搶去、過錯被人栽贓、菜鳥被老鳥輕視和操弄、踩著別人或被人踩著往上爬。「做工作要學會保護自己」這一點相信是許多人進入社會沒多久之後，被迫學習到的無奈，只是我們同時會稱之為成熟。
但，真的要說那些人們很壞、很可惡嗎？畢竟出了社會之後，一切的一切都攸關於生存。我心中的一部分是這麼理解這回事：「環境使然」。
有限思維的領導者容易為了促進組織內部發展，便於向下管理，容易評量各個部門績效，而設計出來的是組織內部門之間相互競爭、彼此制衡的環境。出發點也許是有自私的層面，卻也不全然是惡意。但其代價就是為了在競爭中勝出，工作者實際做的是違反信任的事情。
畢竟績效可以被量化衡量，而信任很難。
一個組織如何建立信任？也許只有一個聽來很八股的答案：文化。
而組織的文化要怎麼來？一句話：上行下效。一個組織領導人本身的行事風格和思維，有很高機率影響整個組織的文化。
書中舉了一個案例，描述美國海軍陸戰隊如何訓練預備軍官們的領導能力。他們會讓預備軍官們四個人分成一組，來進行各式障礙賽。例如，規定所有小組在有限的時間之內，只用三塊大小不同的木板，想辦法讓所有組員和軍需用品通過一個水坑。
在這個過程之中，他們會評量這些受試者的各項能力，例如多快掌握並分析狀況、確定優先順序、分配任務、跟隨領導、執行能力等。而在這樣的測驗裡讓人覺得很有趣的一點就是，「是否成功突破障礙」本身並不在評量的範圍之內。評量表本身甚至沒有可以勾選「是否完成障礙」的框框。
也就是說，他們選拔和訓練領導者的重點在「投入」，而不在達成目標本身。他們察覺到一點：成功與否本身並不是決定領導者本身是好是壞的因素，展現領導力才是。
決定領導者是否是否好壞的關鍵，在於他的整體行為本身，而不是結果。在無限賽局裡的領導者要能夠意識到，他要負責的不是結果，而是「對結果負責的人」。
祟高的理念，才能吸引值得信任的團隊。而好的領導者再加上這樣的信任的團隊，才能打造出「解決問題」、而非「隱藏問題**」**的文化。
在有著這樣文化的團隊，工作者才能安心地讓遭遇到的問題向上呈報、請求協助。我們都期待上級聽完我們的會報之後，對我們說這麼一句：
你遇到了問題，但你不是問題。
我們都冀望能在這樣值得信任的組織團隊裡與人共事。
擁有崇高的理念時，在關鍵時刻下的作為
然而，世界總是充滿著不確定性。不確定性本身是個中性的概念，它無關好壞，只是對各種不同立場的人而言，有些不確定性叫做「機運」、有些則被稱為「風險」。
愈是在各種變因和要素交錯作用的賽局裡，風險愈是無法預料到何時會降臨，只能預期它總之會發生。
也許會存在著那麼樣一個攸關生死存亡的關鏮時刻，必須要殺掉舊有的自己，才會有活路。
然而，對於一個有願景的無限思維者而言，這裡所謂的「攸關生死」，不見得一定是「組織本身」的生死，也有可能是「信念」的生死。
尤其是一間企業在已經成熟的階段，更有機會面臨這樣的情景。那是個跟草創時期所面對到的，會是截然不同的挑戰。
在這麼一個情景之下，也許是因為科技的變革、也許是因為看到一個新的契機，無限思維的領導者看得出來當下他必須做出抉擇。他要選擇保持原有的商業模式、多年來累積的基礎，還是用另一種方式來維特當初那個理念和初衷。
書中舉了賈伯斯當年研發麥金塔電腦的例子。1979年，賈伯斯和旗下主管們參觀全錄公司〈Xerox〉，發現他們在研發 GUI 介面〈註〉，為之震撼。這時他的腦海裡已經開始描繪了一個嶄新的時代，那是任何人都可以很輕易地操作電腦、掌握它超乎人類數萬倍的計算能力，讓個人也有機會與企業競爭的新時代。
〈註：圖形化使用者介面，例如桌面、視窗、按鈕等有各種圖示化、直觀式的近代化電腦操作方式。當時不比現在，電腦操作需要學習 DOS 指令輸入，非一般人可以輕易跨過去的門檻。〉
回去之後，他試圖說服公司放棄目前已經投入數百萬美金正在研發中的另一個項目，來全力投入這項劃時代的技術研發。當然他受到很大的阻力，有主管跟他分析利弊得失，認為此舉可能讓公司破產。
為了力排眾議、凝聚共識，賈伯斯這麼回答：
「如果我們不先推翻自己，以後就等著別人來推翻我們」
數年後，麥金塔電腦問世，這是世間第一個讓沒受過專業訓練的一般人也可以輕易使用的個人電腦。此舉領先微軟的 Windows 2.0 問世之前四年。
這樣一個振奮人心的故事，當然仔細探討的話是有事後諸葛之嫌。因為如果這之中有任何難以預期的其他變數，今天這個故事的結局也很有可能變成賈伯斯此舉真的弄垮了蘋果電腦這家公司，讓我們根本聽都沒聽過他的名字，今天的科技界則是另外一個樣貌。
只是說，在那麼樣的一個關鍵時刻，以無限賽局的角度而言，如果是我們，我們該怎麼選擇？目前的商業基礎，還是當時那個崇高的理念？還是說，有另一種可以兩全的選擇？
這些都是可以思考的。就算思考不出確切的答案，也應該思考這樣的思維視角。
當然，包含賈伯斯在內，所有曾經做過這樣變革的領導者們，都有一個共通的前提：他們之前的信念和願景都曾經達到過。
再怎麼樣，他們都不處在馬斯洛需求層級的較為下層的階段。若是公司草創時期，或是個人溫飽都有問題的人生階段，當然毫無疑問的你該選擇的就是可以讓自己存活下來的選項。活著才有辦法推動你的理念。
還有要注意一點的就是，這樣的攸關存亡的應變，並不是說要你隨時看到什麼新穎的玩意，就像是貓看到閃閃發生的東西一樣一股腦地衝向前去，完全不考慮與原本事業的基礎和信念的關係脈絡，以及組織成員是否都同意進行這樣的變革。
舉個我曾聽過的案例：一個傳產公司請了一位行銷總監，他向公司股東會時跟老闆提案說要導入區塊鍊和加密貨幣技術。作法就是把目前消費者可用來折抵購物款項時的會員點數，改名成「○○幣」。因為消費者在使用這些點數時需要登入會員，所以就是〝加密貨幣〞。此時老闆聽了龍心大悅，直說公司真是請了一位好人才。
不要像這種老闆一樣。
無限賽局裡的領導需要勇氣
最後我還是要說，這一切的一切，並沒有很容易。光有崇高的信念還不夠，你還需要勇氣。
當你開始了或加入了一個崇高的理念，也許就會有一群夥伴、一個團隊仰賴著你的領導。
你會發現最重要的不是日常性的經營業務，也不僅僅是發號司令，而是「看清楚並且守護那個願景」。
你未必是最聰明的那個人，但必須是看得最遠也最清楚的那個人，你必須看把那座冰山潛藏在水面下的其他部位漸漸地看得更清楚。當那一刻到來，你才能把守護著的薪火傳承給你以外的人、代代傳承下去。
然後在某些時候，你會面臨一些考驗、取捨、和權衡。
什麼樣的權衡呢？通常不外乎是「財務指標 VS 團隊意志」的權衡，以及「信念 VS 利益」的權衡。
關於「財務指標與團隊意志之間的權衡」，書中舉了美國航空為例。
當美國航空與旗下機師和空服員簽了為期五年的合約之後，使得他們的薪水成為同業中最高水準。但一年之後其他的航空公司改制，平均薪資變得比美國航空的員工們高上 5~8%。
此時難免會讓美國航空的機師與空服員覺得沮喪和不平，用陰謀論的角度來猜想公司是不是老早就知道其他同業會加薪，所以搶先用比較低的薪水把大家綁著五年？
照理來說，約簽都簽了，美國航空高層有權不做去做任何後續動作。但是，這次美國航空的高層們認為「這不是我們的作風、我們不是這樣答應大家的」，於是主動把員工們的薪水加到跟其他同業一樣水準，此舉造成了九億美元的超額支出。
這是個會讓華爾街股東們厭惡的決定。原本大家預計美國航空的股價會因此下跌，然而讓人意外的是，僅是經過兩周左右的走低之後，股價反而開始反彈上揚，最終還比原來的股價上漲了 20%。
這個案例打破了華爾街的許多有限思維者當時對美國航空此舉的預期，證實了對於員工的投資和回饋就長期而言，不僅限於員工本身，也會讓所有人因此受益。
有關「信念與利益之間的權衡」，書中舉了另外一個美國大型連鎖藥房 CVS 停售香菸的故事做為案例。
CVS 的祟高理念：「幫助人們變得更健康」向來掛在他們的總部大廳上。然而看到這個標語時，這樣一個小小的疑問偶爾還是會有人忍不住順口而出：「可是我們店裡有賣香菸耶…？」
在美國每年死於肺癌等起因於抽菸的疾病的人數，比起愛滋病、毒品、交通事故、槍支的人數加起來還多。當然藥房裡販賣香菸並不違法、也不算違反道德，更不能因此認定 CVS 就該為那些抽菸造成的社會性損失負責。
在沒有任何來自社會輿論與消費者訴求的情形之下，CVS 為了貫徹公司的理念，決定全面性於旗下所有店舖停售香菸。
關於這個看似自廢武功的決策，一開始大家都不看好，也預期 CVS 的股價會下跌。但結果反而跟美國航空的案例類似，股價在經歷很小的跌幅之後沒多久後就回彈上漲，八個月後甚至漲到宣布停售香菸前的兩倍，出乎許多人的意料之外。
原因當然有很多，其中包括了當他們做出這樣的決定之後，原本不認同 CVS 的供應商們轉為支持這項決定而與之交易，使得 CVS 店內陳列的產品線更為豐富。同時這樣的決定也吸引到更多認同這樣號召的消費者，也讓原本的客戶群變得更加忠誠。
在以上這兩個案例裡，我們都不難想見主事者在推動那些就現在的角度看起來是明智決定的當下，所承受的來自各方面的壓力有多大。因為現實社會裡大部分的人都是被有限賽局中的衡量指標所追著跑，例如股價、業績、市佔率、股東會等。在做出那些決定的當下，難免會有許多聲音告訴他們不可輕忽這些指標，以及之後可能會帶來的風險。
在現實社會裡，我們很容易就以為我們的價值就等於同我們在有限賽局裡的表現。
這就是為什麼在無限賽局裡需要勇氣，尤其是在無限賽局裡的團隊領導，你要抵抗不僅是那些外在壓力，也許要與自己的內心無數次天人交戰，不斷地質問自己：「這樣做真的值得嗎？」。
最需要勇氣的是，去提升你看待世界的角度與維度，來看清真正的願景，做出短期之內也許會讓你很痛苦的前瞻性決定。
當我們承認我們並不全知全能、手上並沒有一切問題的答案，同時還記得我們所擁有的：值得信任的團隊、與崇高的理念之時，我們自然能夠表現出身為領導者應有的勇氣。屆時我們自然會知道該怎麼做。
結語
現實的情形就是，你會發現你的身邊充斥了有限思維，以及用這樣的思維為根基的策略、來進行整個賽局的人。
你可能會覺得，這本書所宣揚的一切都很吸引人，但是不切實際，因為你從來都沒有待過以這樣崇高的理念為依歸的組織或團隊，身邊也幾乎從來沒有過有這樣無限思維的人。就算真的有這樣的團隊、這樣的理念、這樣的人存在，你認為你不見得有那種機緣遇得到。
是啊！光是需要擁有無限思維，都需要相當機緣和勇氣。這本書也並沒有告訴你這一切會很簡單。
那…我們真的需要擁有這樣的思維嗎？
在回答這個問題之前，我們先來審視一下另一個問題：「是什麼樣的因素會影響一個人的人生成就？」
這個主題可以另外展開很長很深入的討論，而篇幅有限，在此就簡單約略出結論吧！我認為答案是「環境、運氣、自我思考」。
前兩項你幾乎沒有辦法控制，你唯一能控制的只有最後一項。
當你有了更好的思維，連帶著會影響你的行動和方針，進一步地影響你的人生。
擁有無限思維，並不等於是無視於賽局本身的框架，而是看到了框架以外的事物。
當然這並不代表著一定能夠導致你想要的結果，也不保證一定可以成功。沒有人可以保證你任何事情。
但可以肯定的是，這樣的思維會讓你看到更多可能性。
那麼，要如何改變自己的思維，來擁抱這些無限？
有些人是在他人生的旅途中有那麼一個契機，經歷了一段徹底改變他的三觀的體驗，此後看世界的角度豁然開朗。
那麼要擁有無限思維，只能被動地等待機緣嗎？
也不見得，你也可以主動一點，去尋找可啟發我們的信念，去結識擁有這樣超脫心懷的人。
這樣的人不需要近在你身邊，你也可以使用非同時性地的方法與這樣的人溝通，這種方法一直都存在著，那就是「閱讀」 。
尋找具有相當高度認知維度與世界觀的作者，去閱讀他們所寫下的文字，這就等於是跟他們處在不同的時空之下，跟他們學習、對話，一窺其思維的奧妙與端倪，與自己原有的想法碰撞，看看有什麼樣的火花產生，然後擁抱它。
回顧整本書，會讓我想起《攻殼機動隊》女主角草薙素子的那句發人深省的名言：『網路是無限寬廣』。
不證自明的是：
人生是無限寬廣。
不管這樣的目標有多麼鼓舞人心、讓團隊被激勵起來而奮起挑戰，這種勝利不管累積再多，都不會帶來無限賽局裡的豐盛，也不是這裡所講的崇高信念。
書中以阿波羅登月計畫為例。在1960年代之前，人類的足蹤從未踏上地球之外的領域，而在這之後人們不斷地向這個未知的可能挑戰。歷經了無數的研究和犧牲，阿姆斯壯那句至今人們仍耳熟能詳的「個人的一小步，全人類的一大步」，代表著全人類宿願的達成。這樣的成就，多麼熱血又震憾人心，不是嗎？
但它仍然不算是「崇高的信念」。因為登月計畫本身結束了，無限賽局則還沒有。人們只是再選擇另一個更遠大、大膽的有限賽局的目標來進行。
從一個目標跳到另一個目標，累積有限賽局的目的，這樣也很棒，但這並不是在玩無限賽局。
二、 成為第一 因為「第一」通常不是個永久的狀態，也是個很領域挶限性的狀態，甚至也只對特定人有利。
像是「○○產品市佔率第一」、「公司規模為業界第一」這些目標，都是以公司本身的立場來訂定，並不代表這些目標達成之後會對客戶、員工等其他相關的人們帶來價值。因為目標的著眼點不在他們。
就算你真的達成了這些「第一」的目標，這場無限賽局也不會因此就結束，時間過去了十年、二十年，甚至短一點三年、五年，這樣的第一就要拱手讓人。
然後，企業可能會為了守住這好不容易得到的第一，而調整經營方面以守成為主、而不是創新，很可能會不惜違背當初的理念，也忽視掉其他可能的發展機會。
在無限賽局裡，與其追求「第一」，更重要的是追求「更好」。
三、盲目追求規模上的成長 這裡講的成長並不是指本質上、能力上的增進，而是規模上的不斷成長。把這樣成長當成目標而不是手段，背後沒有更高遠的目的，很容易忘記當時的初衷、以及希望達成的目標在哪裡。
為了擴張而擴張，就像是吃東西單純是為了要吃胖、買車是為了要花更多汽油一樣，是一種變相的捨本逐末。
要面對一個現實：世界上沒有什麼東西是會無限成長的。無限賽局不會超越物理極限，它不是在玩這種東西。
四、企業社會責任 最後一個「看起來像是」崇高信念的企業理念可能相當常見：企業社會責任（Corporate Social Responsibility, 簡稱CSR）。
在許多全球知名的消費用產品品牌的官網都不難見到，現在哪個國際品牌好像如果不跟著一起喊著追求環保、地球永續性發展之類的標語，就不上道一樣。
不單純追求企業本身利潤，同時也回饋社會，舉辦募款活動、捐贈物資給偏遠地區、注重環境保護和資源再利用等，這類慈善的事務本身當然立意良善、也值得讚揚，實際上也是有他人受益。但是為什麼它仍然不會是本書所講的崇高的理念呢？
因為有很多外人難以得知的但書。例如，萬一整個公司幾萬名員工都在高壓、專制的環境下工作呢？
萬一這間公司實際上做的事情，做的只是「看起來」像是盡到了對社會的回饋，透過特定的輔導機構的服務好交出可以見得了人的報告，以對環保及人權團體交差，但其實還在逼迫供應商去掩蓋他們汙染環境、讓員工超時工作才得以即時交貨的事實呢？
企業社會責任這類議題原本的出發點當然是立意良善，但會有一個問題就是：通常實際的執行交付情形，並沒有真正把「實際在企業內部工作的員工們」涵蓋在這個議題本應服務的範圍之內。
也許會有人對這點不是很服氣，但通常去詢問一下實際在那些企業裡、或是他們上游供應商裡工作的員工們，問他們平時每天的工時、以及日常工作上所遭受的壓力是來自於哪些方面居多，通常可以看出端倪。
在座的各位如果任職的公司曾經承接過國際消費品牌的量產訂單，又經手過國際工廠的人事相關業務的話，相信對這種檯面下的實際情形是心有戚戚焉。
這樣的話，企業社會責任就淪為巧立一個高大上的名目，實際上又是一個有限賽局的目標：「做公關」而已。
那是把「對他人的服務」當成裝飾品，而不是審視自己信念的試金石。
這樣的話，不管一個企業做了再多的企業社會責任，也抵消不掉這家企業過度專注有限目標的事實。
以上所列的這些理念，用意並不是在說它們是比較不好或是有害的，只是說它們是在參與有限賽局裡時會有的理念。
在無限賽局裡，我們另外有所追求。
而且也不見得說提出這些理念的領導者沒有無限思維的胸懷，有可能只是遣詞用字上不太精確而已。
像是「去支持某一方」與「去對抗另一方」，乍看之下是一樣的意思，但不僅是語義上的不同，抱持著這樣不同的出發點之時，你會發現你看待問題的觀點和角度也會不一樣。
有限與無限賽局的思維，就在於「看待整個局的觀點和角度的不同」。
與可敬的對手競合
在無限賽局裡隨時會有新玩家進入賽場。而每當有新玩家加入，賽局就會改變。不見得每個玩家都會變成你的夥伴，他們也有可能會站在你的對立面。
競爭對手的存在，是無可避免的系統性因素。當市場上、賽局裡有資源、有利益，就會吸引要來拿這些資源和利益的人。
然而，當你具有了無限賽局的思維之後，你肯定會體認到「對手」跟真正意義上的「敵人」是兩回事。
並不是有限賽局裡那種零和遊戲、你輸我贏、二元性的勝負觀，也並不是只有別人的出局才能代表你的勝利。在無限賽局裡，大家可以一起出色，不只是雙贏更是多贏。
對手不是非擊敗不可的對象，而是幫助我們變得更好的人。過於熱衷於擊敗對手，不但會導致自己的精力疲乏，還會扼殺創新能力。
當你保持著開放的心胸，賽局中的任何人都可以是你的「可敬的對手」。這樣的對手用不著是個道德高尚的人，你更不用著去喜歡他、也不用著同意他每個觀點，你只需要去學習他身上值得我們學習的優勢和能力。
舉例而言，像是女子網壇兩位名將艾芙特（Chris Evert Lloyd）和娜拉提洛娃（Martina Navratilova）之間亦敵亦友的競合態度。儘管在球場這樣的有限賽局裡，她們彼此都不會輕易把勝利拱手讓給對方，但是比賽一結束她們都彼此視對方為促使自己不斷進步的良師益友。對方的存在、對方的優點，督促然她們彼此變成更好的選手、更好的人。
就很像是我們從小看到大的熱血少年漫畫裡，七龍珠裡的達爾之於悟空、灌籃高手裡的流川楓之於櫻木花道、火影忍者的佐助之於鳴人那樣，主角總是有這樣一位的好對手，彼此看彼此也許嘴巴上說的不是那麼回事，但旁人和我們讀者看起來，他們根本就是鐵到不行的好基友好朋友。
有一句話是這麼說的：「世界上最可怕的是比你聰明的人，比你更努力」。這句話背後的思維，就是預設了雙方所參與的賽局裡只會有一個勝利者，只能拚個優勝劣敗。
下次當再遇到這句話的時候，我們要先分析一下現在是什麼樣的一個情況，是不是這個局裡真的只有這麼二元的勝負觀點？
如同前面所說的，競爭對手的存在是系統性的因素。就算你有辦法鏟除了一個對手，肯定也在日後會出現其他的對手。還不如承認這樣的現實存在，深層地思考該如何面對。
努力是當然要做的，但是在這之前要去思考，你可以做的是否真的只有壓倒對手、鏟除對方、或者是不斷地投入低效甚至無效努力等選項？
至少在無限賽局裡，有這麼樣的一個人存在，我們應該高興都來不及了。難道就沒有跟他一起良性競爭，甚至合作互惠的選項嗎？
建立值得信任的團隊
當你有了一個崇高的信念，不論是你本身發起的或是加入其他人的，它就會自然而成為了一份邀請函。而值得被信任、而且願意相信這個理念的同伴，就會被邀請進來。
因為人類有趨吉避兇的自我保護本能，為了避開危險，我們會尋找可以感覺到安全感的棲身之所，而這樣的地方通常在值得信任的人的身邊。
那麼，人與人之間的信任要如何被建立起來？可以想見威脅利誘、高壓逼迫當然不是理想方式，尤其在無限賽局裡。
最好的方式，就是在無人強迫、無人期待的情況之下，你仍然依據你的價值觀和信念，堅持做正確的事情。用實際的行為向別人述說：你這個人值得被信任。
當然這一點很難，尤其是在現實社會的職場上。在充滿權謀的組織裡工作，實際上我們遇到的情形通常會是什麼？
例如：功勞被人搶去、過錯被人栽贓、菜鳥被老鳥輕視和操弄、踩著別人或被人踩著往上爬。「做工作要學會保護自己」這一點相信是許多人進入社會沒多久之後，被迫學習到的無奈，只是我們同時會稱之為成熟。
但，真的要說那些人們很壞、很可惡嗎？畢竟出了社會之後，一切的一切都攸關於生存。我心中的一部分是這麼理解這回事：「環境使然」。
有限思維的領導者容易為了促進組織內部發展，便於向下管理，容易評量各個部門績效，而設計出來的是組織內部門之間相互競爭、彼此制衡的環境。出發點也許是有自私的層面，卻也不全然是惡意。但其代價就是為了在競爭中勝出，工作者實際做的是違反信任的事情。
畢竟績效可以被量化衡量，而信任很難。
一個組織如何建立信任？也許只有一個聽來很八股的答案：文化。
而組織的文化要怎麼來？一句話：上行下效。一個組織領導人本身的行事風格和思維，有很高機率影響整個組織的文化。
書中舉了一個案例，描述美國海軍陸戰隊如何訓練預備軍官們的領導能力。他們會讓預備軍官們四個人分成一組，來進行各式障礙賽。例如，規定所有小組在有限的時間之內，只用三塊大小不同的木板，想辦法讓所有組員和軍需用品通過一個水坑。
在這個過程之中，他們會評量這些受試者的各項能力，例如多快掌握並分析狀況、確定優先順序、分配任務、跟隨領導、執行能力等。而在這樣的測驗裡讓人覺得很有趣的一點就是，「是否成功突破障礙」本身並不在評量的範圍之內。評量表本身甚至沒有可以勾選「是否完成障礙」的框框。
也就是說，他們選拔和訓練領導者的重點在「投入」，而不在達成目標本身。他們察覺到一點：成功與否本身並不是決定領導者本身是好是壞的因素，展現領導力才是。
決定領導者是否是否好壞的關鍵，在於他的整體行為本身，而不是結果。在無限賽局裡的領導者要能夠意識到，他要負責的不是結果，而是「對結果負責的人」。
祟高的理念，才能吸引值得信任的團隊。而好的領導者再加上這樣的信任的團隊，才能打造出「解決問題」、而非「隱藏問題**」**的文化。
在有著這樣文化的團隊，工作者才能安心地讓遭遇到的問題向上呈報、請求協助。我們都期待上級聽完我們的會報之後，對我們說這麼一句：
你遇到了問題，但你不是問題。
我們都冀望能在這樣值得信任的組織團隊裡與人共事。
擁有崇高的理念時，在關鍵時刻下的作為
然而，世界總是充滿著不確定性。不確定性本身是個中性的概念，它無關好壞，只是對各種不同立場的人而言，有些不確定性叫做「機運」、有些則被稱為「風險」。
愈是在各種變因和要素交錯作用的賽局裡，風險愈是無法預料到何時會降臨，只能預期它總之會發生。
也許會存在著那麼樣一個攸關生死存亡的關鏮時刻，必須要殺掉舊有的自己，才會有活路。
然而，對於一個有願景的無限思維者而言，這裡所謂的「攸關生死」，不見得一定是「組織本身」的生死，也有可能是「信念」的生死。
尤其是一間企業在已經成熟的階段，更有機會面臨這樣的情景。那是個跟草創時期所面對到的，會是截然不同的挑戰。
在這麼一個情景之下，也許是因為科技的變革、也許是因為看到一個新的契機，無限思維的領導者看得出來當下他必須做出抉擇。他要選擇保持原有的商業模式、多年來累積的基礎，還是用另一種方式來維特當初那個理念和初衷。
書中舉了賈伯斯當年研發麥金塔電腦的例子。1979年，賈伯斯和旗下主管們參觀全錄公司〈Xerox〉，發現他們在研發 GUI 介面〈註〉，為之震撼。這時他的腦海裡已經開始描繪了一個嶄新的時代，那是任何人都可以很輕易地操作電腦、掌握它超乎人類數萬倍的計算能力，讓個人也有機會與企業競爭的新時代。
〈註：圖形化使用者介面，例如桌面、視窗、按鈕等有各種圖示化、直觀式的近代化電腦操作方式。當時不比現在，電腦操作需要學習 DOS 指令輸入，非一般人可以輕易跨過去的門檻。〉
回去之後，他試圖說服公司放棄目前已經投入數百萬美金正在研發中的另一個項目，來全力投入這項劃時代的技術研發。當然他受到很大的阻力，有主管跟他分析利弊得失，認為此舉可能讓公司破產。
為了力排眾議、凝聚共識，賈伯斯這麼回答：
「如果我們不先推翻自己，以後就等著別人來推翻我們」
數年後，麥金塔電腦問世，這是世間第一個讓沒受過專業訓練的一般人也可以輕易使用的個人電腦。此舉領先微軟的 Windows 2.0 問世之前四年。
這樣一個振奮人心的故事，當然仔細探討的話是有事後諸葛之嫌。因為如果這之中有任何難以預期的其他變數，今天這個故事的結局也很有可能變成賈伯斯此舉真的弄垮了蘋果電腦這家公司，讓我們根本聽都沒聽過他的名字，今天的科技界則是另外一個樣貌。
只是說，在那麼樣的一個關鍵時刻，以無限賽局的角度而言，如果是我們，我們該怎麼選擇？目前的商業基礎，還是當時那個崇高的理念？還是說，有另一種可以兩全的選擇？
這些都是可以思考的。就算思考不出確切的答案，也應該思考這樣的思維視角。
當然，包含賈伯斯在內，所有曾經做過這樣變革的領導者們，都有一個共通的前提：他們之前的信念和願景都曾經達到過。
再怎麼樣，他們都不處在馬斯洛需求層級的較為下層的階段。若是公司草創時期，或是個人溫飽都有問題的人生階段，當然毫無疑問的你該選擇的就是可以讓自己存活下來的選項。活著才有辦法推動你的理念。
還有要注意一點的就是，這樣的攸關存亡的應變，並不是說要你隨時看到什麼新穎的玩意，就像是貓看到閃閃發生的東西一樣一股腦地衝向前去，完全不考慮與原本事業的基礎和信念的關係脈絡，以及組織成員是否都同意進行這樣的變革。
舉個我曾聽過的案例：一個傳產公司請了一位行銷總監，他向公司股東會時跟老闆提案說要導入區塊鍊和加密貨幣技術。作法就是把目前消費者可用來折抵購物款項時的會員點數，改名成「○○幣」。因為消費者在使用這些點數時需要登入會員，所以就是〝加密貨幣〞。此時老闆聽了龍心大悅，直說公司真是請了一位好人才。
不要像這種老闆一樣。
無限賽局裡的領導需要勇氣
最後我還是要說，這一切的一切，並沒有很容易。光有崇高的信念還不夠，你還需要勇氣。
當你開始了或加入了一個崇高的理念，也許就會有一群夥伴、一個團隊仰賴著你的領導。
你會發現最重要的不是日常性的經營業務，也不僅僅是發號司令，而是「看清楚並且守護那個願景」。
你未必是最聰明的那個人，但必須是看得最遠也最清楚的那個人，你必須看把那座冰山潛藏在水面下的其他部位漸漸地看得更清楚。當那一刻到來，你才能把守護著的薪火傳承給你以外的人、代代傳承下去。
然後在某些時候，你會面臨一些考驗、取捨、和權衡。
什麼樣的權衡呢？通常不外乎是「財務指標 VS 團隊意志」的權衡，以及「信念 VS 利益」的權衡。
關於「財務指標與團隊意志之間的權衡」，書中舉了美國航空為例。
當美國航空與旗下機師和空服員簽了為期五年的合約之後，使得他們的薪水成為同業中最高水準。但一年之後其他的航空公司改制，平均薪資變得比美國航空的員工們高上 5~8%。
此時難免會讓美國航空的機師與空服員覺得沮喪和不平，用陰謀論的角度來猜想公司是不是老早就知道其他同業會加薪，所以搶先用比較低的薪水把大家綁著五年？
照理來說，約簽都簽了，美國航空高層有權不做去做任何後續動作。但是，這次美國航空的高層們認為「這不是我們的作風、我們不是這樣答應大家的」，於是主動把員工們的薪水加到跟其他同業一樣水準，此舉造成了九億美元的超額支出。
這是個會讓華爾街股東們厭惡的決定。原本大家預計美國航空的股價會因此下跌，然而讓人意外的是，僅是經過兩周左右的走低之後，股價反而開始反彈上揚，最終還比原來的股價上漲了 20%。
這個案例打破了華爾街的許多有限思維者當時對美國航空此舉的預期，證實了對於員工的投資和回饋就長期而言，不僅限於員工本身，也會讓所有人因此受益。
有關「信念與利益之間的權衡」，書中舉了另外一個美國大型連鎖藥房 CVS 停售香菸的故事做為案例。
CVS 的祟高理念：「幫助人們變得更健康」向來掛在他們的總部大廳上。然而看到這個標語時，這樣一個小小的疑問偶爾還是會有人忍不住順口而出：「可是我們店裡有賣香菸耶…？」
在美國每年死於肺癌等起因於抽菸的疾病的人數，比起愛滋病、毒品、交通事故、槍支的人數加起來還多。當然藥房裡販賣香菸並不違法、也不算違反道德，更不能因此認定 CVS 就該為那些抽菸造成的社會性損失負責。
在沒有任何來自社會輿論與消費者訴求的情形之下，CVS 為了貫徹公司的理念，決定全面性於旗下所有店舖停售香菸。
關於這個看似自廢武功的決策，一開始大家都不看好，也預期 CVS 的股價會下跌。但結果反而跟美國航空的案例類似，股價在經歷很小的跌幅之後沒多久後就回彈上漲，八個月後甚至漲到宣布停售香菸前的兩倍，出乎許多人的意料之外。
原因當然有很多，其中包括了當他們做出這樣的決定之後，原本不認同 CVS 的供應商們轉為支持這項決定而與之交易，使得 CVS 店內陳列的產品線更為豐富。同時這樣的決定也吸引到更多認同這樣號召的消費者，也讓原本的客戶群變得更加忠誠。
在以上這兩個案例裡，我們都不難想見主事者在推動那些就現在的角度看起來是明智決定的當下，所承受的來自各方面的壓力有多大。因為現實社會裡大部分的人都是被有限賽局中的衡量指標所追著跑，例如股價、業績、市佔率、股東會等。在做出那些決定的當下，難免會有許多聲音告訴他們不可輕忽這些指標，以及之後可能會帶來的風險。
在現實社會裡，我們很容易就以為我們的價值就等於同我們在有限賽局裡的表現。
這就是為什麼在無限賽局裡需要勇氣，尤其是在無限賽局裡的團隊領導，你要抵抗不僅是那些外在壓力，也許要與自己的內心無數次天人交戰，不斷地質問自己：「這樣做真的值得嗎？」。
最需要勇氣的是，去提升你看待世界的角度與維度，來看清真正的願景，做出短期之內也許會讓你很痛苦的前瞻性決定。
當我們承認我們並不全知全能、手上並沒有一切問題的答案，同時還記得我們所擁有的：值得信任的團隊、與崇高的理念之時，我們自然能夠表現出身為領導者應有的勇氣。屆時我們自然會知道該怎麼做。
結語
現實的情形就是，你會發現你的身邊充斥了有限思維，以及用這樣的思維為根基的策略、來進行整個賽局的人。
你可能會覺得，這本書所宣揚的一切都很吸引人，但是不切實際，因為你從來都沒有待過以這樣崇高的理念為依歸的組織或團隊，身邊也幾乎從來沒有過有這樣無限思維的人。就算真的有這樣的團隊、這樣的理念、這樣的人存在，你認為你不見得有那種機緣遇得到。
是啊！光是需要擁有無限思維，都需要相當機緣和勇氣。這本書也並沒有告訴你這一切會很簡單。
那…我們真的需要擁有這樣的思維嗎？
在回答這個問題之前，我們先來審視一下另一個問題：「是什麼樣的因素會影響一個人的人生成就？」
這個主題可以另外展開很長很深入的討論，而篇幅有限，在此就簡單約略出結論吧！我認為答案是「環境、運氣、自我思考」。
前兩項你幾乎沒有辦法控制，你唯一能控制的只有最後一項。
當你有了更好的思維，連帶著會影響你的行動和方針，進一步地影響你的人生。
擁有無限思維，並不等於是無視於賽局本身的框架，而是看到了框架以外的事物。
當然這並不代表著一定能夠導致你想要的結果，也不保證一定可以成功。沒有人可以保證你任何事情。
但可以肯定的是，這樣的思維會讓你看到更多可能性。
那麼，要如何改變自己的思維，來擁抱這些無限？
有些人是在他人生的旅途中有那麼一個契機，經歷了一段徹底改變他的三觀的體驗，此後看世界的角度豁然開朗。
那麼要擁有無限思維，只能被動地等待機緣嗎？
也不見得，你也可以主動一點，去尋找可啟發我們的信念，去結識擁有這樣超脫心懷的人。
這樣的人不需要近在你身邊，你也可以使用非同時性地的方法與這樣的人溝通，這種方法一直都存在著，那就是「閱讀」 。
尋找具有相當高度認知維度與世界觀的作者，去閱讀他們所寫下的文字，這就等於是跟他們處在不同的時空之下，跟他們學習、對話，一窺其思維的奧妙與端倪，與自己原有的想法碰撞，看看有什麼樣的火花產生，然後擁抱它。
回顧整本書，會讓我想起《攻殼機動隊》女主角草薙素子的那句發人深省的名言：『網路是無限寬廣』。
不證自明的是：
人生是無限寬廣。
這裡講的成長並不是指本質上、能力上的增進，而是規模上的不斷成長。把這樣成長當成目標而不是手段，背後沒有更高遠的目的，很容易忘記當時的初衷、以及希望達成的目標在哪裡。
為了擴張而擴張，就像是吃東西單純是為了要吃胖、買車是為了要花更多汽油一樣，是一種變相的捨本逐末。
要面對一個現實：世界上沒有什麼東西是會無限成長的。無限賽局不會超越物理極限，它不是在玩這種東西。
四、企業社會責任 最後一個「看起來像是」崇高信念的企業理念可能相當常見：企業社會責任（Corporate Social Responsibility, 簡稱CSR）。
在許多全球知名的消費用產品品牌的官網都不難見到，現在哪個國際品牌好像如果不跟著一起喊著追求環保、地球永續性發展之類的標語，就不上道一樣。
不單純追求企業本身利潤，同時也回饋社會，舉辦募款活動、捐贈物資給偏遠地區、注重環境保護和資源再利用等，這類慈善的事務本身當然立意良善、也值得讚揚，實際上也是有他人受益。但是為什麼它仍然不會是本書所講的崇高的理念呢？
因為有很多外人難以得知的但書。例如，萬一整個公司幾萬名員工都在高壓、專制的環境下工作呢？
萬一這間公司實際上做的事情，做的只是「看起來」像是盡到了對社會的回饋，透過特定的輔導機構的服務好交出可以見得了人的報告，以對環保及人權團體交差，但其實還在逼迫供應商去掩蓋他們汙染環境、讓員工超時工作才得以即時交貨的事實呢？
企業社會責任這類議題原本的出發點當然是立意良善，但會有一個問題就是：通常實際的執行交付情形，並沒有真正把「實際在企業內部工作的員工們」涵蓋在這個議題本應服務的範圍之內。
也許會有人對這點不是很服氣，但通常去詢問一下實際在那些企業裡、或是他們上游供應商裡工作的員工們，問他們平時每天的工時、以及日常工作上所遭受的壓力是來自於哪些方面居多，通常可以看出端倪。
在座的各位如果任職的公司曾經承接過國際消費品牌的量產訂單，又經手過國際工廠的人事相關業務的話，相信對這種檯面下的實際情形是心有戚戚焉。
這樣的話，企業社會責任就淪為巧立一個高大上的名目，實際上又是一個有限賽局的目標：「做公關」而已。
那是把「對他人的服務」當成裝飾品，而不是審視自己信念的試金石。
這樣的話，不管一個企業做了再多的企業社會責任，也抵消不掉這家企業過度專注有限目標的事實。
以上所列的這些理念，用意並不是在說它們是比較不好或是有害的，只是說它們是在參與有限賽局裡時會有的理念。
在無限賽局裡，我們另外有所追求。
而且也不見得說提出這些理念的領導者沒有無限思維的胸懷，有可能只是遣詞用字上不太精確而已。
像是「去支持某一方」與「去對抗另一方」，乍看之下是一樣的意思，但不僅是語義上的不同，抱持著這樣不同的出發點之時，你會發現你看待問題的觀點和角度也會不一樣。
有限與無限賽局的思維，就在於「看待整個局的觀點和角度的不同」。
與可敬的對手競合
在無限賽局裡隨時會有新玩家進入賽場。而每當有新玩家加入，賽局就會改變。不見得每個玩家都會變成你的夥伴，他們也有可能會站在你的對立面。
競爭對手的存在，是無可避免的系統性因素。當市場上、賽局裡有資源、有利益，就會吸引要來拿這些資源和利益的人。
然而，當你具有了無限賽局的思維之後，你肯定會體認到「對手」跟真正意義上的「敵人」是兩回事。
並不是有限賽局裡那種零和遊戲、你輸我贏、二元性的勝負觀，也並不是只有別人的出局才能代表你的勝利。在無限賽局裡，大家可以一起出色，不只是雙贏更是多贏。
對手不是非擊敗不可的對象，而是幫助我們變得更好的人。過於熱衷於擊敗對手，不但會導致自己的精力疲乏，還會扼殺創新能力。
當你保持著開放的心胸，賽局中的任何人都可以是你的「可敬的對手」。這樣的對手用不著是個道德高尚的人，你更不用著去喜歡他、也不用著同意他每個觀點，你只需要去學習他身上值得我們學習的優勢和能力。
舉例而言，像是女子網壇兩位名將艾芙特（Chris Evert Lloyd）和娜拉提洛娃（Martina Navratilova）之間亦敵亦友的競合態度。儘管在球場這樣的有限賽局裡，她們彼此都不會輕易把勝利拱手讓給對方，但是比賽一結束她們都彼此視對方為促使自己不斷進步的良師益友。對方的存在、對方的優點，督促然她們彼此變成更好的選手、更好的人。
就很像是我們從小看到大的熱血少年漫畫裡，七龍珠裡的達爾之於悟空、灌籃高手裡的流川楓之於櫻木花道、火影忍者的佐助之於鳴人那樣，主角總是有這樣一位的好對手，彼此看彼此也許嘴巴上說的不是那麼回事，但旁人和我們讀者看起來，他們根本就是鐵到不行的好基友好朋友。
有一句話是這麼說的：「世界上最可怕的是比你聰明的人，比你更努力」。這句話背後的思維，就是預設了雙方所參與的賽局裡只會有一個勝利者，只能拚個優勝劣敗。
下次當再遇到這句話的時候，我們要先分析一下現在是什麼樣的一個情況，是不是這個局裡真的只有這麼二元的勝負觀點？
如同前面所說的，競爭對手的存在是系統性的因素。就算你有辦法鏟除了一個對手，肯定也在日後會出現其他的對手。還不如承認這樣的現實存在，深層地思考該如何面對。
努力是當然要做的，但是在這之前要去思考，你可以做的是否真的只有壓倒對手、鏟除對方、或者是不斷地投入低效甚至無效努力等選項？
至少在無限賽局裡，有這麼樣的一個人存在，我們應該高興都來不及了。難道就沒有跟他一起良性競爭，甚至合作互惠的選項嗎？
建立值得信任的團隊
當你有了一個崇高的信念，不論是你本身發起的或是加入其他人的，它就會自然而成為了一份邀請函。而值得被信任、而且願意相信這個理念的同伴，就會被邀請進來。
因為人類有趨吉避兇的自我保護本能，為了避開危險，我們會尋找可以感覺到安全感的棲身之所，而這樣的地方通常在值得信任的人的身邊。
那麼，人與人之間的信任要如何被建立起來？可以想見威脅利誘、高壓逼迫當然不是理想方式，尤其在無限賽局裡。
最好的方式，就是在無人強迫、無人期待的情況之下，你仍然依據你的價值觀和信念，堅持做正確的事情。用實際的行為向別人述說：你這個人值得被信任。
當然這一點很難，尤其是在現實社會的職場上。在充滿權謀的組織裡工作，實際上我們遇到的情形通常會是什麼？
例如：功勞被人搶去、過錯被人栽贓、菜鳥被老鳥輕視和操弄、踩著別人或被人踩著往上爬。「做工作要學會保護自己」這一點相信是許多人進入社會沒多久之後，被迫學習到的無奈，只是我們同時會稱之為成熟。
但，真的要說那些人們很壞、很可惡嗎？畢竟出了社會之後，一切的一切都攸關於生存。我心中的一部分是這麼理解這回事：「環境使然」。
有限思維的領導者容易為了促進組織內部發展，便於向下管理，容易評量各個部門績效，而設計出來的是組織內部門之間相互競爭、彼此制衡的環境。出發點也許是有自私的層面，卻也不全然是惡意。但其代價就是為了在競爭中勝出，工作者實際做的是違反信任的事情。
畢竟績效可以被量化衡量，而信任很難。
一個組織如何建立信任？也許只有一個聽來很八股的答案：文化。
而組織的文化要怎麼來？一句話：上行下效。一個組織領導人本身的行事風格和思維，有很高機率影響整個組織的文化。
書中舉了一個案例，描述美國海軍陸戰隊如何訓練預備軍官們的領導能力。他們會讓預備軍官們四個人分成一組，來進行各式障礙賽。例如，規定所有小組在有限的時間之內，只用三塊大小不同的木板，想辦法讓所有組員和軍需用品通過一個水坑。
在這個過程之中，他們會評量這些受試者的各項能力，例如多快掌握並分析狀況、確定優先順序、分配任務、跟隨領導、執行能力等。而在這樣的測驗裡讓人覺得很有趣的一點就是，「是否成功突破障礙」本身並不在評量的範圍之內。評量表本身甚至沒有可以勾選「是否完成障礙」的框框。
也就是說，他們選拔和訓練領導者的重點在「投入」，而不在達成目標本身。他們察覺到一點：成功與否本身並不是決定領導者本身是好是壞的因素，展現領導力才是。
決定領導者是否是否好壞的關鍵，在於他的整體行為本身，而不是結果。在無限賽局裡的領導者要能夠意識到，他要負責的不是結果，而是「對結果負責的人」。
祟高的理念，才能吸引值得信任的團隊。而好的領導者再加上這樣的信任的團隊，才能打造出「解決問題」、而非「隱藏問題**」**的文化。
在有著這樣文化的團隊，工作者才能安心地讓遭遇到的問題向上呈報、請求協助。我們都期待上級聽完我們的會報之後，對我們說這麼一句：
你遇到了問題，但你不是問題。
我們都冀望能在這樣值得信任的組織團隊裡與人共事。
擁有崇高的理念時，在關鍵時刻下的作為
然而，世界總是充滿著不確定性。不確定性本身是個中性的概念，它無關好壞，只是對各種不同立場的人而言，有些不確定性叫做「機運」、有些則被稱為「風險」。
愈是在各種變因和要素交錯作用的賽局裡，風險愈是無法預料到何時會降臨，只能預期它總之會發生。
也許會存在著那麼樣一個攸關生死存亡的關鏮時刻，必須要殺掉舊有的自己，才會有活路。
然而，對於一個有願景的無限思維者而言，這裡所謂的「攸關生死」，不見得一定是「組織本身」的生死，也有可能是「信念」的生死。
尤其是一間企業在已經成熟的階段，更有機會面臨這樣的情景。那是個跟草創時期所面對到的，會是截然不同的挑戰。
在這麼一個情景之下，也許是因為科技的變革、也許是因為看到一個新的契機，無限思維的領導者看得出來當下他必須做出抉擇。他要選擇保持原有的商業模式、多年來累積的基礎，還是用另一種方式來維特當初那個理念和初衷。
書中舉了賈伯斯當年研發麥金塔電腦的例子。1979年，賈伯斯和旗下主管們參觀全錄公司〈Xerox〉，發現他們在研發 GUI 介面〈註〉，為之震撼。這時他的腦海裡已經開始描繪了一個嶄新的時代，那是任何人都可以很輕易地操作電腦、掌握它超乎人類數萬倍的計算能力，讓個人也有機會與企業競爭的新時代。
〈註：圖形化使用者介面，例如桌面、視窗、按鈕等有各種圖示化、直觀式的近代化電腦操作方式。當時不比現在，電腦操作需要學習 DOS 指令輸入，非一般人可以輕易跨過去的門檻。〉
回去之後，他試圖說服公司放棄目前已經投入數百萬美金正在研發中的另一個項目，來全力投入這項劃時代的技術研發。當然他受到很大的阻力，有主管跟他分析利弊得失，認為此舉可能讓公司破產。
為了力排眾議、凝聚共識，賈伯斯這麼回答：
「如果我們不先推翻自己，以後就等著別人來推翻我們」
數年後，麥金塔電腦問世，這是世間第一個讓沒受過專業訓練的一般人也可以輕易使用的個人電腦。此舉領先微軟的 Windows 2.0 問世之前四年。
這樣一個振奮人心的故事，當然仔細探討的話是有事後諸葛之嫌。因為如果這之中有任何難以預期的其他變數，今天這個故事的結局也很有可能變成賈伯斯此舉真的弄垮了蘋果電腦這家公司，讓我們根本聽都沒聽過他的名字，今天的科技界則是另外一個樣貌。
只是說，在那麼樣的一個關鍵時刻，以無限賽局的角度而言，如果是我們，我們該怎麼選擇？目前的商業基礎，還是當時那個崇高的理念？還是說，有另一種可以兩全的選擇？
這些都是可以思考的。就算思考不出確切的答案，也應該思考這樣的思維視角。
當然，包含賈伯斯在內，所有曾經做過這樣變革的領導者們，都有一個共通的前提：他們之前的信念和願景都曾經達到過。
再怎麼樣，他們都不處在馬斯洛需求層級的較為下層的階段。若是公司草創時期，或是個人溫飽都有問題的人生階段，當然毫無疑問的你該選擇的就是可以讓自己存活下來的選項。活著才有辦法推動你的理念。
還有要注意一點的就是，這樣的攸關存亡的應變，並不是說要你隨時看到什麼新穎的玩意，就像是貓看到閃閃發生的東西一樣一股腦地衝向前去，完全不考慮與原本事業的基礎和信念的關係脈絡，以及組織成員是否都同意進行這樣的變革。
舉個我曾聽過的案例：一個傳產公司請了一位行銷總監，他向公司股東會時跟老闆提案說要導入區塊鍊和加密貨幣技術。作法就是把目前消費者可用來折抵購物款項時的會員點數，改名成「○○幣」。因為消費者在使用這些點數時需要登入會員，所以就是〝加密貨幣〞。此時老闆聽了龍心大悅，直說公司真是請了一位好人才。
不要像這種老闆一樣。
無限賽局裡的領導需要勇氣
最後我還是要說，這一切的一切，並沒有很容易。光有崇高的信念還不夠，你還需要勇氣。
當你開始了或加入了一個崇高的理念，也許就會有一群夥伴、一個團隊仰賴著你的領導。
你會發現最重要的不是日常性的經營業務，也不僅僅是發號司令，而是「看清楚並且守護那個願景」。
你未必是最聰明的那個人，但必須是看得最遠也最清楚的那個人，你必須看把那座冰山潛藏在水面下的其他部位漸漸地看得更清楚。當那一刻到來，你才能把守護著的薪火傳承給你以外的人、代代傳承下去。
然後在某些時候，你會面臨一些考驗、取捨、和權衡。
什麼樣的權衡呢？通常不外乎是「財務指標 VS 團隊意志」的權衡，以及「信念 VS 利益」的權衡。
關於「財務指標與團隊意志之間的權衡」，書中舉了美國航空為例。
當美國航空與旗下機師和空服員簽了為期五年的合約之後，使得他們的薪水成為同業中最高水準。但一年之後其他的航空公司改制，平均薪資變得比美國航空的員工們高上 5~8%。
此時難免會讓美國航空的機師與空服員覺得沮喪和不平，用陰謀論的角度來猜想公司是不是老早就知道其他同業會加薪，所以搶先用比較低的薪水把大家綁著五年？
照理來說，約簽都簽了，美國航空高層有權不做去做任何後續動作。但是，這次美國航空的高層們認為「這不是我們的作風、我們不是這樣答應大家的」，於是主動把員工們的薪水加到跟其他同業一樣水準，此舉造成了九億美元的超額支出。
這是個會讓華爾街股東們厭惡的決定。原本大家預計美國航空的股價會因此下跌，然而讓人意外的是，僅是經過兩周左右的走低之後，股價反而開始反彈上揚，最終還比原來的股價上漲了 20%。
這個案例打破了華爾街的許多有限思維者當時對美國航空此舉的預期，證實了對於員工的投資和回饋就長期而言，不僅限於員工本身，也會讓所有人因此受益。
有關「信念與利益之間的權衡」，書中舉了另外一個美國大型連鎖藥房 CVS 停售香菸的故事做為案例。
CVS 的祟高理念：「幫助人們變得更健康」向來掛在他們的總部大廳上。然而看到這個標語時，這樣一個小小的疑問偶爾還是會有人忍不住順口而出：「可是我們店裡有賣香菸耶…？」
在美國每年死於肺癌等起因於抽菸的疾病的人數，比起愛滋病、毒品、交通事故、槍支的人數加起來還多。當然藥房裡販賣香菸並不違法、也不算違反道德，更不能因此認定 CVS 就該為那些抽菸造成的社會性損失負責。
在沒有任何來自社會輿論與消費者訴求的情形之下，CVS 為了貫徹公司的理念，決定全面性於旗下所有店舖停售香菸。
關於這個看似自廢武功的決策，一開始大家都不看好，也預期 CVS 的股價會下跌。但結果反而跟美國航空的案例類似，股價在經歷很小的跌幅之後沒多久後就回彈上漲，八個月後甚至漲到宣布停售香菸前的兩倍，出乎許多人的意料之外。
原因當然有很多，其中包括了當他們做出這樣的決定之後，原本不認同 CVS 的供應商們轉為支持這項決定而與之交易，使得 CVS 店內陳列的產品線更為豐富。同時這樣的決定也吸引到更多認同這樣號召的消費者，也讓原本的客戶群變得更加忠誠。
在以上這兩個案例裡，我們都不難想見主事者在推動那些就現在的角度看起來是明智決定的當下，所承受的來自各方面的壓力有多大。因為現實社會裡大部分的人都是被有限賽局中的衡量指標所追著跑，例如股價、業績、市佔率、股東會等。在做出那些決定的當下，難免會有許多聲音告訴他們不可輕忽這些指標，以及之後可能會帶來的風險。
在現實社會裡，我們很容易就以為我們的價值就等於同我們在有限賽局裡的表現。
這就是為什麼在無限賽局裡需要勇氣，尤其是在無限賽局裡的團隊領導，你要抵抗不僅是那些外在壓力，也許要與自己的內心無數次天人交戰，不斷地質問自己：「這樣做真的值得嗎？」。
最需要勇氣的是，去提升你看待世界的角度與維度，來看清真正的願景，做出短期之內也許會讓你很痛苦的前瞻性決定。
當我們承認我們並不全知全能、手上並沒有一切問題的答案，同時還記得我們所擁有的：值得信任的團隊、與崇高的理念之時，我們自然能夠表現出身為領導者應有的勇氣。屆時我們自然會知道該怎麼做。
結語
現實的情形就是，你會發現你的身邊充斥了有限思維，以及用這樣的思維為根基的策略、來進行整個賽局的人。
你可能會覺得，這本書所宣揚的一切都很吸引人，但是不切實際，因為你從來都沒有待過以這樣崇高的理念為依歸的組織或團隊，身邊也幾乎從來沒有過有這樣無限思維的人。就算真的有這樣的團隊、這樣的理念、這樣的人存在，你認為你不見得有那種機緣遇得到。
是啊！光是需要擁有無限思維，都需要相當機緣和勇氣。這本書也並沒有告訴你這一切會很簡單。
那…我們真的需要擁有這樣的思維嗎？
在回答這個問題之前，我們先來審視一下另一個問題：「是什麼樣的因素會影響一個人的人生成就？」
這個主題可以另外展開很長很深入的討論，而篇幅有限，在此就簡單約略出結論吧！我認為答案是「環境、運氣、自我思考」。
前兩項你幾乎沒有辦法控制，你唯一能控制的只有最後一項。
當你有了更好的思維，連帶著會影響你的行動和方針，進一步地影響你的人生。
擁有無限思維，並不等於是無視於賽局本身的框架，而是看到了框架以外的事物。
當然這並不代表著一定能夠導致你想要的結果，也不保證一定可以成功。沒有人可以保證你任何事情。
但可以肯定的是，這樣的思維會讓你看到更多可能性。
那麼，要如何改變自己的思維，來擁抱這些無限？
有些人是在他人生的旅途中有那麼一個契機，經歷了一段徹底改變他的三觀的體驗，此後看世界的角度豁然開朗。
那麼要擁有無限思維，只能被動地等待機緣嗎？
也不見得，你也可以主動一點，去尋找可啟發我們的信念，去結識擁有這樣超脫心懷的人。
這樣的人不需要近在你身邊，你也可以使用非同時性地的方法與這樣的人溝通，這種方法一直都存在著，那就是「閱讀」 。
尋找具有相當高度認知維度與世界觀的作者，去閱讀他們所寫下的文字，這就等於是跟他們處在不同的時空之下，跟他們學習、對話，一窺其思維的奧妙與端倪，與自己原有的想法碰撞，看看有什麼樣的火花產生，然後擁抱它。
回顧整本書，會讓我想起《攻殼機動隊》女主角草薙素子的那句發人深省的名言：『網路是無限寬廣』。
不證自明的是：
人生是無限寬廣。
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