阿崴閱讀-沃爾瑪效應
你購物時的選擇，可能正在影響你所處的社會，或是世界另一個角落的人們
沃爾瑪效應(The Wal-Mart Effect)
作者：Charles Fishman。
大塊文化出版
這是一本2006年的書，過了17年，先來看看這一家可能沒有很熟悉的巨大公司規模是多少，貴為全世界最大的零售商，全球約有8500家門市，全美有4742家，連續9年蟬聯財星五百大榜首，2022營業額六千億美金，如果把他當一個國家，那麼他的營收對比GDP會是全球第25名的國家。不過以股票市值來看3905億的市值，或許這也是天天低價的一個非常有力的要素，便宜不好嗎?
但如果這樣的便宜間接導致了供應商的倒閉，海外生產環境的汙染，不合法的勞工剝削環境，直接員工的貧窮率，但也抑制了通貨膨脹，沒有絕對的好壞，但作者的內容很值得我們去思考!
或許待過大賣場的工作經驗，這位山姆大叔的一些基本經營核心滿容易理解，因為零售的毛利本來就不高，所以要如何把費用做到最為極致，才能擠出最後的那一點點淨利，也透由作者訪談中的例子很直接看到，要控制人事成本在8%，所以硬生生的就把人員調走。總部用的是廠商提供的樣品，想盡辦法每年要求供應商降價，看似一切都為了提供給消費者最低價優惠，好像沒甚麼太大問題。
#我們的目標是把事業當成自己的在經營
#如果你的客戶已經買了一些東西，你要怎麼做，才能讓他再多買一些東西呢?
挾帶著超級強勢的訂單能量與採購量體，如果同樣規格的商品，每年要求供應商降價，然後部分的利潤回歸給消費者，讓消費者可以買到更優惠的商品。對於供應商，透過合作關係協助找出怎麼樣可以提供出更優惠的價格，聽起來也很棒。
可是當供應商開始越來越依賴的時候，就如同毒品一樣，如果不能配合降價，那麼他就會去找願意降價的供應商，或是找到更上游的工廠。甚至說服供應商調整製造工廠，零組件的材質。如果底子不夠深厚的供應商，大概會隨著合作的年限最後淪落破產倒閉。間接的產生的美國生產的工作機會，另一頭則是移轉到其他世界生產的產品，可能是在一個環境規範相對有問題之下所生產的!
#在這種環境規範下所製造出來的商品，我們卻嫌貴不想買
#我們透過購物的過程，把自己的工作丟掉了
可是一家這麼龐大的零售商，不也創造出許多就業機會嗎?根據作者的研究，雖然Wal-Mart對外也會這樣的說，事實上可能相反，因為新增的就業機會可能遠比不上被消滅的工作機會。
誰被消滅了?
無法配合改變的供應商，供應商背後的美國製造工廠。因為最低價而被擠壓消費的原有零售商，甚至賣場售價比自己的進價還要低，這是要怎麼競爭呢?於是乎隨著賣場進駐之後，大家反而變得更窮了，也加深了需要便宜購物的需求，這循環是否聽起來有點可怕呢?
當然，市場就是越來越競爭的，贏的不是低價，而是低成本領導，看另一個成功案例西南航空不也是如此嗎?
作者也真的拿了西南航空做為另一個例子，不過在西南航空的經營模式裡，提供低廉的價格，不需要使顧客成為壓榨員工的共犯(他們薪資不輸其他航空業)，更不需要壓榨供應商，然後透過服務與風格創造差異化。
#西南航空不只是便宜而已，還很有趣。而沃爾瑪不只是便宜而已，還很無趣。
超大的資訊缺口，沃爾瑪除了因上市需求提供的財務資料，就不再參與其他美國政府的市場價格調查，甚至要求供應商三緘其口，但這樣的結構之下，讓政府更加難以掌握市場價格波動，相關的勞動力資訊等。表面上這樣大的一家公司是為了消費者的福利，但是如果處在資訊不對稱的狀態之下，大家不會更好。
#真正的人並不是活在「總體」經濟裡面；真正的人也不活在「長期」裡頭
一樣是來自楊醫師的贈書，或許是本會涉獵範圍的書，但2006年的那個時候我應該是錯過了這樣的一本書。在現下這個時候閱讀起來感受與想法完全不同。隨著社會價值的進步，我們慢慢開始跳脫CP值的觀念，不在一昧的追求低價，或許是開始體會到品牌跟品質的重要性，而也才慢慢的願意在能力許可之下多花一點錢。
或許我們現在的每一個選擇，背後也代表著是支持哪樣的企業價值，或許特別的不挑選一些品牌，在在的希望透過一些小小的力量，可以讓台灣跳脫低薪的狀態。透過日常的尊重，體現職業平等的價值，關心每一個在工作位置上認真付出的人，在抱怨自己薪資或是不被尊重之時，不要也成為背後的幫兇。
#2023/01 #阿崴閱讀 #沃爾瑪效應 #讀書心得 #心得
因為開始上工了，所以讀書心得大概會是一個月兩本的速度前進，還有一些庫存心得還沒上架，所以大概還能撐一陣子可以周末上架。
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沃爾瑪（Walmart Inc.，WMT）是全球最大零售商，以「天天平價」、高效供應鏈和數位化技術保持市場領先，業務涵蓋美國本土、國際市場及會員制倉儲俱樂部。
1. 價格優勢分析
沃爾瑪的價格策略
「天天低價」（Everyday Low Prices）策略：
沃爾瑪以長期維持低價商品聞名，其大規模採購能力和高效供應鏈使其能夠壓低成本並以競爭性的價格吸引消費者。
Target也採取了降價策略，但效果有限，主要原因在於Target的產品種類和定價結構更
沃爾瑪（Walmart）作為全球最大的零售商之一，近年來積極拓展其線上銷售業務，並取得顯著成果。以下是對沃爾瑪網路商店發展的詳細解析：
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當我們談到沃爾瑪（Walmart），這家以「天天平價」（Everyday Low Prices）為核心理念的零售巨頭，無疑是全球商業版圖中最具影響力的企業之一。作為一名部落客，我希望今天的文章能帶你了解沃爾瑪的核心業務模式、主要競爭對手
在過去的十年裡，沃爾瑪一直是全美營收最高的公司。去年，它的銷售額高達6480億美元，相當於每分鐘超過120萬美元的收入。
這樣的地位帶來了諸多好處，使沃爾瑪在與產品製造商的談判以及與政府官員處理政策問題時擁有優勢。同時，這也是一種自豪感的來源：工作招聘廣告中經常以在“Fortune 1”公司工
第一季財報揭示零售業的變革浪潮
零售業曾經是穩定且可預測的產業，大型零售巨頭們似乎牢不可破。然而，電商的崛起徹底改變了零售業的格局，帶來了前所未有的波動和激烈競爭。持續的通膨更進一步重塑了消費者的行為，他們更加注重價值和價格。
消費者支出模式也開始從疫情期間的商品消費轉向服務、福利和體驗
本文探討了沃爾瑪（Walmart）的全球市場策略，以及其運用數據分析和數位科技進行數位化轉型的探索。從Walmart Luminate的國際化、數位轉型策略等進行探討，並了解數位轉型是企業要保持競爭力和創新力的關鍵，現在就一起了解沃爾瑪(Walmart)的數位轉型成功方程式吧!
如果你也跟過去的小編一樣，認為談錢好俗氣，那一定要來看看世界上最大的零售商和企業公司沃爾瑪 (WalMart) 的小故事。
1962年，沃爾頓先生在美國阿肯色州的小鎮開了第一家沃爾瑪超市，號稱「天天平價」。因為農村人口稀少、收入低，沒有太多營利空間，當時的零售商店其實都集中在城市。沃爾頓則認為小地
價格也可以稱為促銷策略的一個非常重要的部分，下寬和在「無痛買單」中，說明了我們每天都在接受「每日低價策略」與「吸客噱頭」策略，這些策略不僅豐富了企業的行銷手段，也為消費者帶來了更多的選擇與便利。
「每日低價策略」（Every day low price, EDLP），一直是美國零售巨頭沃爾瑪（Wa
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