PMO與OEM
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OEM這個名詞在亞洲人中非常普及，但在歐美卻相對陌生。許多歐美人難以想像，一個品牌的產品竟然是由另一家公司製造的。從產品本身來看，品牌公司很難控制其他公司生產的產品質量；從設計角度來看，這樣一來設計理念和技術不都被學走了嗎？從OEM公司的角度來看，沒有理由辛苦製造一個產品，最終利潤卻被品牌公司賺走。
亞洲人都知道上面質疑的問題的答案，我就不再多做解釋了。今天我想談論的是PM和PMO之間的關係。
過去，所有專案都是由PM一肩扛起。因此，PM們都是公司最重要的資源。大家都知道，PM需要對產品非常熟悉；了解並處理專案中所有問題和產品與專案走向；還要帶領團隊完成專案。因此，PM的角色大多數都是由對產品非常熟悉的資深工程師升任。
但是，產品的專業技術（理科）和專案管理（文科）是完全不同的領域。要找到一個同時具備產品專業知識和專案管理特質的工程師非常困難。這有點像要找一個同時精通繪畫和音樂的人。
PMO的誕生讓我們想到，我們是否有機會把產品生產技術和專案管理本身分離出來，變成兩個專業的工作。PM作為產品交付的最終負責人，致力於產品需求和製作方法本身。然而，像那些專案內部溝通、資源分配、問題管理、專案執行方法（methodology）等PMP專業工作，例如解決內部爭執、追蹤進度、工作事項佈達等，就可以交由PMO處理。
就像OEM不會搶走品牌公司的品牌一樣，PMO也不會也沒有能力爭奪PM的功勞。PM仍然擁有最終決定權和決定產品走向的權力。PMO只是幫助專案更順利地進行而已。由於沒有產品專業知識的負擔，PMO可以把專業能力致力於提升專案管理能力，在未來可以服務更多不同類型的產品。
很多人在學習敏捷方法論時常常會問PMP中PM角色應該是產品經理還是Scrum教練。我不打算加入這場論戰（其實我聽到大部分人說是產品經理比較多）。但我認為，在專案管理專業化的今天，確實應該把專業能力和管理能力拆分成不同的兩個角色，這樣對專案本身是最好的。
就像台灣通過幾十年努力把OEM這個觀念傳播到全世界一樣，也期待PMO的觀念能傳播到每一家企業。正如我常說的，專案管理本身就是一門專業！
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以下分享兩者的不同之處：
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以系統廠
產品管理是一個充滿挑戰的職位，要求產品經理不僅要具備技術知識，還要有敏銳的商業洞察力和卓越的溝通協調能力。在這個單元中，我們將探討產品管理的實際應用場景，並通過案例分析，揭示如何應對產品開發過程中的挑戰，幫助你在實踐中掌握產品管理的要領。
在產品管理中，跨部門協作和溝通是產品經理（PM）的關鍵職責之一。
產品經理需要與不同的團隊緊密合作，如開發、設計、行銷、銷售等，來確保產品從概念到市場的順利推出。良好的跨部門協作與溝通技巧不僅能提升工作效率，還能確保各部門的需求得到滿足，最終讓產品取得成功。
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