回歸初心｜以終為始

概要＆推薦對象

這篇文章除了點出企業可能對數位轉型的偏差期待外，也用三大面向來分享，在打開潘朵拉的盒子後，如何用更宏觀的角度去思考數位轉型的目標設定。

推薦對象：考慮數位轉型的中高階主管、數位策略與目標設定的幕僚單位

出版社對數位轉型的期待

這幾年與出版社的意見交流，最常聊到的議題就是整個大環境的變化，包含讀者可投入閱讀的注意力越來越稀缺外，還有近期引起諸多爭議的電商平台書本折扣戰，無非都對傳統出版社的營收造成了巨大的壓力，因而也引發部分產業人士討論是否該參照韓國政府的出版法進行「書籍定價制」^註。

投入數位轉型的出版社，不外乎都是期待更多的業績和可持續發展的未來。

觀察傳統出版社，如 《紐約時報》（The New York Times）、《經濟學人》（The Economist）、天下雜誌，以及新型態的電子書閱讀平台如 Readmoo 讀墨近年積極導入各種數位創新變革，不論是在社群行銷、數位廣告、付費牆到訂閱制，透由一連串的實驗與試錯過程，逐漸打造出一條可為長遠發展打下穩固的營收基礎之路。

也因此有越來越多的媒體、出版業者，對於數位轉型躍躍欲試。

對數位轉型的目標設定

在與部分出版社、媒體初期交流數位轉型的想法時，最常見在會議上被提及的目標就是：「在Ｘ個月內提高數位收益達＿＿＿萬元金額」、「在Ｙ個月內，達到＿＿名數位訂閱人數」。

恩，這以數位世界來說，這些期待並非不對，只是數位人會好奇：「這些Ｘ、Ｙ、Ｚ究竟是怎麼推算出來的？」、「訂戶為甚麼要轉為數位訂閱戶，我們能帶給這些數位訂閱戶什麼價值？」

特別是後者的答案也透漏出你對於數位世界的理解程度，若你還不了解數位讀者和傳統紙本閱讀讀者的期待中存在的歧異點，可先閱讀前一篇：一種數位，多重領會。

回到剛剛的答案，拿登山初心者來做比喻，喊出「我要在一年內爬完 100 百座山」的目標，但這 100 座山究竟是百岳等級、能高安東軍，還是你家隔壁郊山的新手等級，你是否清楚？

最好再進一步思考：「為什麼你想設定這個目標？」

大多數企業在規劃數位轉型時，其實大略可分為三個面向去設定目標：

① 利用科技增進營運效益

科技在企業數位轉型中可扮演著什麼樣的角色？

「公司沒有技術團隊，有辦法可以做一個可擴充性、可管理的網站、App嗎？」

「想知道我們的訂閱戶是從哪個管道來的？」「究竟哪些行銷廣告的文案比較能吸引用戶點擊？」

「文件沒有與團隊共同編輯的功能，每次都要改來改去，浪費好多時間…」

這些問題，現在早已有許多數位科技服務 - 從提高運營效率的雲端SaaS服務與技術、提供精準分析的機器預測行為，甚至到追蹤投放效益的行銷工具、提高生產力的協作工具等等，準備好為你所用，不僅可為企業節省了不少隱形營運成本，甚至降低營運風險。

② 打造新的商業模式

從 Google 發佈的 2022 智慧消費關鍵報告 中，可觀察到全齡上網普及率與數位服務使用率已到達到企業無法忽視的佔比。

想想你我日常生活的消費習性，是不是也會隨手拿起手機，先搜集看看網路評價、產品資訊？若採購金額高一點，找看看附近有無門市可體驗，最後視產品特性、促銷優惠、急迫性等綜合評比再來決定最佳採購時機。如此新型態的消費行為對既有的商業模式造成巨大的影響，不論企業體是否為出版社。因此對應在構思產品的全通路行銷、商業模式，需要透過更縝密考量與規劃。

「究竟如何才能讓潛力消費者買單？」

跟隨著這個問題，如果能追蹤用戶的數位軌跡，沿著用戶歷程掌握消費過程的關鍵環節點，就有機會打造出符合新世代的全新商業佈局。

③ 調整企業數位體質

就算是跑在台灣出版社產業最前面的天下雜誌，在 2023 天下數位轉型報告也提到他們歷經了一段要讓集團各單位齊心一致，視「數位轉型」為共同目標的陣痛期。

提升企業數位體質，除了招募數位新血之外，真正能讓企業能脫胎換骨的重中之重，是如何讓既有組織人員可以進化到使用者思維，聚焦在用戶身上，才有機會能創造出用戶願意買單的解決方案。

而當落實了思維轉換，打造出具有數位文化的團隊，自然也就更有機會達到前兩項的數位轉型的目標。

數位轉型不僅是一個挑戰，更是一段旅程。下一篇，我們會具體談談如何能充分利用數位平台的優勢，讓內容更多地觸達到讀者，提供更豐富、更創新的閱讀體驗，並為出版社發展出更永續的未來。

註：為保護出版社的利益，防止書籍價格過度競爭，韓國政府在 2019 年通過了《出版法》的修正案，規定書籍的零售價格不得低於定價的 10%。