帶人主管領導秘訣：團隊發展階段（二）形成期與風暴期的建議作為

延續上一篇談到的團隊發展階段，
今天來談團隊處於形成期與風暴期的話，
建議主管採取什麼樣的領導作為，
這兩個時期對團隊的影響最為重大，

先說明上一篇提到的4個影響團隊發展的關鍵因素

❶成員的個人特質行為
團隊都是由人所組成，
而每個人都有自己的特質和行為模式，
包含了行事風格、溝通模式、能力…等，
都關係著面對任務、問題時的行為反應，
因而影響到團隊如何合作。

❷任務的數量與難易度
任務數量超過負荷太多時，
很容易造成執行意願下降或是成員只想趕快完成任務，
而忽略了彼此間的關係；

而數量太少或難度太簡單
可能完全不用團隊一起進行，個人就可以解決；

難度太難造成持續沒有好的成果推進，造成士氣低落，
難以建立成功的合作經驗，以提升成員彼此的默契與共識；

另外，任務的熟悉度也會影響團隊在接到任務的時候，
是不是能快速達到共識期，甚至是績效期。

❸團隊的整體成熟度
從前面提到的個人特質行為的彼此熟悉、能力的提升，
以及每次工作任務的經驗與磨合，
都會逐步影響團隊的凝聚力、溝通協作模式、解決問題能力，
進而越來越成熟；

已經身經百戰、默契絕佳的團隊，往往遇到新的挑戰時，
能更快的達成共識、產生績效。

會說團隊發展階段是動態的，
也是因為以上三項關鍵因素
都會隨著成員、目標、任務、環境的變化而不同，
而在每一次的變化當中，
主管是否能夠察覺並且採取合適的領導作為，|
甚至在平常時是否言行一致、以身作則，
就是最重要的第4個影響因素，

以下就針對形成期與風暴期提出建議的領導作為

▍形成期

包含新團隊成立/合併、新成員加入、新主管上任、新任務開展，
都屬於這個階段，

此階段建議主管的領導作為：

❶瞭解成員：

透過一對一的會議或非正式的交流，
了解每個成員的性格、價值觀和期望，
並持續觀察成員的能力狀況，
這可以幫助主管更好地分配任務、合作方式以及提供協助，
讓團隊的任務運作得更順暢，

我的做法是為每一位夥伴進行DiSC的簡易測評與解析，
以及價值觀與工作期望的探詢，甚至面試時就會先進行。

❷讓成員熟悉彼此：

可以規劃安排成員更加熟悉彼此的活動，
讓大家有機會彼此了解，包含主管能夠在過程中適度的自我揭露：

1.工作上的優/缺點

2.哪些事情會比較需要幫助

3.合作上的喜好：喜歡怎麼溝通、有什麼是地雷

可以將前面提到的測評、價值觀，帶大家一起解析、分享，
或是坊間有許多卡牌與活動可以查詢、購買、運用。

❸讓成員了解部門/團隊定位：

除了職務上的工作內容以外，
主管最好能夠想清楚(或是與團隊討論)，
自己部門/團隊在公司的價值、定位是什麼?

這能夠讓成員知道，
我們不只是完成手上的工作任務，
更重要的是要帶來什麼價值，
除了能夠提升成員與團隊的認同感，
夥伴也可以了解在工作上帶來這樣的價值，
需要達到的品質要求。

➍明確目標與能力適配：

不管是不是新的任務都應該要有明確的目標，
讓夥伴知道我們的努力是為了什麼? 要達成什麼?

而當有新的、不熟悉的任務開展時，
都是一個新的形成期開始，
原本的合作模式與默契有可能會需要調整，
除了清楚目標以外，
更需要拆解任務要執行的各種事項與風險，
並推測團隊夥伴的能力特質，在新的合作上該如何調整適配，
成員也會認識到不同的任務中，彼此的表現與合作方式。

▍風暴期

我認為是團隊發展最重要的階段，
成員對於任務或團隊提出自己的意見和想法，
也因此可能會出現不同的觀點和衝突，

如果團隊成功渡過風暴期進入共識期，
會穩固團隊運作的模式、凝聚力與默契，

如果風暴期的衝突與問題沒有解決甚至變得更嚴重，
可能會直接導致成員之間的對立、離開，
進而影響到團隊的任務執行狀況，而引發更多其他問題。

這階段我個人建議的領導作為：

❶了解衝突產生的原因：

如果是因為成員對彼此不夠了解，造成的誤會或是排斥，
那麼很有可能是在形成期時，對彼此的熟悉度與認知建立還不足，
需要增彼此的對話，加深理解與相互同理。

如果是能力不足造成團隊困擾而產生衝突，
那麼除了採取應急補救措施以外，
也需要適當的調整工作任務分配，
並思考基礎能力或職能的養成方式。

如果是行為或執行模式產生的衝突，可以參考以下❷跟❸。

❷了解成員面對衝突的反應：

可以運用TKI衝突模式的測評或觀察，
了解團隊成員在面對衝突時的慣性行為模式
(美國行為科學家肯尼斯．湯瑪斯與洛夫．基爾曼 提出)，

5種不同的衝突模式各有其適用與不適用的情境，
了解成員與自己的衝突模式，
較可以在團隊面對意見不同時，
適當的介入，避免狀況往不好的局面發展，
也可於形成期階段就進行TKI測評，提早認識以便應對。

例如：
競爭型較為強勢，
在需要更多客觀資訊做評估時，就需要提醒被忽略的考量。

❸聚焦在目標的共識：

有多數的意見不合造成的衝突，
都是在「執行」面上的做法、想法不同，
進而演化成對「個人」的不滿，

需要引導成員聚焦回目標，
以及達成目標過程不只有一種做法的開放性，
讓夥伴說出自己對於執行方式的考量，以逐步達成共識，
如果有一些不同的指標，
可以讓雙方進行客觀的可行性評估更好。

以上為我個人在形成期與風暴期的建議作為，
也是我在帶人時所採用的作法，提供參考，

當中提到的測評也可以在網路上找到相關資訊，
詳細的執行細節會因為團隊的狀況不同而有些差異，
需要主管依照自己的團隊進行思考規劃，
或是尋求專業講師/顧問的協助。

下一篇再來談 共識期 與 績效期 建議的領導作為。