『系統思考』閱讀筆記(下)

本文將繼續探討『系統思考』一書更深入的説明，以及作者在動態系統分析中所萃煉出來的獨到見解。

中文書名：系統思考：克服盲點、面對複雜性、見樹又見林的整體思考

原文書名：Thinking in Systems: A Primer

作者：Donella H. Meadows

系統的三大特徵

真實世界的系統，在多數狀況下，對外界刺激都能正常地應對，各種機能和諧地運行，之所以如此，作者從動態系統分析的過程中，歸納了三個系統的特徵，大部分的系統包含了這些特徵的一個或數個，這些特徵分別為：

1. 適應力(resilience)
2. 自組織(self-organization)
3. 層次性(hierarchy)

適應力

『適應力』是指系統在多變的環境中，保持自身存在和運作的能力。前面我們提過，反饋迴路能夠調整存量於一個穩定值，故有可能用來修復或重建反饋迴路。就像彈簧經過擠壓或非過度的拉伸後，仍能透過彈力回復原來的狀態，人類的體溫恆定在攝氏36度左右，過熱或過冷，身體都會啟動一些調節機制。更強的適應力，往往會有更複雜的系統結構，更強的復原能力，可以學習，創造，設計和進化。

適應力總是有限度的，彈簧拉伸過度也會失去彈性，人類體溫過冷或過熱都會對生命造成威脅。以生態系統舉例，一些物種消失，土壤破壞，多是適應力喪失所導致。公司，政府等大型組織，有可能因為層級過多，或是各種延遲效果與資訊失真，讓這些組織的適應力低落或喪失。

作者認為適應力是系統運作的基礎，有適應力存在，系統才能正常地發揮和維持各種功能。

自組織

系統具備使其自身結構更為複雜的能力，稱為『自組織』。具備這樣的特性時，會產生出異質性和不可預測性，系統可能演變成全新結構，發展出全新的行為模式。系統因此具有塑造自身結構或生成新結構，學習，多樣化和複雜化的能力。

例如基因突變是生物演化的重要基礎，公司或社會組織因應時事趨勢進組織再造與調整等等。自組織與層次性這兩個特徵有高度的關聯性。

層次性

由於系統的自組織性，新結構不斷生成，複雜度提升，系統經常生成各種層級。產生不同層次時，產生層次性時，大系統內可以分解成小系統，小系統也可能分解成更小的系統，就像是人體裡頭有個別的器官，器官是由細胞所組成的。系統和子系統這種包含與生成的關係，即為『層次性』。

想像一下有兩個人合作創業，初期兩人分工，兩人都身兼多職，當公司業務增長時，開始聘僱員工分攤工作，此時產生老闆與員工的層次。公司獲得外部投資，繼續擴編，公司開始分各種部門運作，如財會，研發，業務行銷等部門。

假如層次之間資訊連接設計合理，反饋延遲會大大減少，減少溝通所需的資訊量，系統的運作效率跟適應力就會提升。軟體設計中的封裝性就是一個例子，某些子系統或服務，只要把它當作一個黑箱，知道他對外的輸入輸出即可，不需要知道其內部運作的原理。

層次性目的是幫助各個子系統做好其工作，但不幸的是，系統的層次性太高或太低，都可能無法達到這個目的。系統控制子系統的程度太高太低都可能產生不好的結果：

1. 控制力太低：子系統產生自己的目的，而忽視整體系統，整個系統就有可能崩壞，就如身體出現癌細胞一樣。
2. 控制力太高：過度控制將會使子系統無法自主維持其功能，歷史上獨裁者引發的各種災難正是例證。

由此可知，層次結構必須巧妙地平衡整理系統和各個子系統間的權益，自由與責任，才能讓系統高效運作。

進行系統思考需注意的要點

系統無所不在，別被單一事件或短期趨勢所迷惑

當某個現象發生時，絕大部分我們只看到冰山一角，冰山底下則隱藏著系統錯綜複雜的要素連結。遇到一個問題時，若是透過系統思考的角度，應該要先收集資料，了解該系統的歷史情況以及隨著時間變化的趨勢，『長期趨勢』會為我們理解系統的潛在結構提供線索，而『系統結構』，也就是存量，流量，反饋迴路的組合，正是我們看清冰山全貌的關鍵。

在非線性的世界裡，不要用線性思維模式

俗語說一分努力一分收穫，在現實狀況下卻並非如此。努力錯地方，再努力也是徒勞，努力對地方，則事半功倍，所以才有『選擇比努力重要』這種說法。事實上就是這世界上，大部分趨勢都不是線性的，例如複利效果是透過增強迴路指數成長，水溫到沸點這個門檻就會變水蒸氣，股市的各種價量線圖幾乎看不到直線，眾多例證都說明這世界是非線性的。另外，非線性關係主要原因，常常是前面提過的『主導地位轉換』造成，所以需要留意反饋迴路間優勢地位變化的條件。

為簡化問題分析的流程，需恰當地劃定邊界

在存量流量圖中，我們會用雲朵圖案代表『邊界』，用來簡化分析問題的難度。基於『分而治之』的精神，我們試著理解某件事時，會先分割問題簡化它，再去了解各個子問題，於是子問題之間就產生了『邊界』。然而，這個世界廣義上來說都是連結在一起，並不存在完全孤立的系統，所以劃定邊界這件事，純粹是取決於分析目的，也就是你想解決的問題是什麼。劃定邊界這件事，需要比較高的藝術性，根據自己分析問題，可能需要幾次迭代的流程反覆檢驗。

看清各種限制因素

限制因素是系統成長的瓶頸，如果成長變緩或約束變強，代表做為限制因素的調節迴路正要拿回主導地位。任何有多種輸入輸出的物質實體，都受到多重限制因素的制約，諸如人口，經濟發展，農作物生長均是如此。我們常常看到許多公司在經營時，為了追求成長，過度擴編過度融資，超過了當下組織負荷，獲利能力沒有等比例提升，現金流卻低於安全水平造成財務危機。所以關鍵不是持續成長，而是在特定時機中，先選擇在哪些限制因素之下『維持生存』。

時間延遲也是無所不在

在系統中，時間延遲比比皆是。存量是延遲，大部分流量也都有延遲。交通運輸，運送貨物，農作物種植需要時間，普世價值的改變需要時間，傳染病發作前有潛伏期，例子到處都是。至於要關注時間多長的時間延遲，取決於你所關注問題的時間跨度，假如你想觀察的是持續數十年的長期趨勢，那就不需要太在意幾天甚至幾分鐘的延遲。

有限理性(bounded rationality)

『有限理性』是諾貝爾經濟學獎得主赫伯特西蒙(Herber Simon)所提出的論點，主要概念是人會透過自己知道的資訊制定理性決策，但人們可能只能掌握有限，不完整的資訊，所以他們的決策，對整體系統而言，並非最佳解。這應該很好理解，即使是我們自己的利益，自己也常常不能做出完全正確的決策，更不用說我們的行為，通常也不太會考慮對所處的環境或社會的整體利益。

然而，儘管存在著有限理性，只要系統結構設計得當，還是可以維持整理系統維持適當的功能。例如軟體設計中，個別模組基於封裝性，只需要知道跟自己運作有關的資訊就好，整個軟體仍可以正常運作。管理學常見的OKR也常用來解決相關問題，訂下共同的公司願景，每個部門在制定能與對齊的目標分別去施行。

系統結構中常見的問題

有一些問題，在不同系統上常常反覆出現，足以當成樣板來看待，在書中把產生常見問題行為模式的系統結構稱為基模(archetypes)。這些基模就如同『陷阱』一般，我們可以試著識別它，避開它，或是減弱其影響，因此也可以把這些基模視為『機會』，因為這是進步的契機。書中介紹了八個基模：

1. 政策阻力
2. 目標侵蝕
3. 轉嫁負擔
4. 公共資源的悲劇
5. 競爭升級
6. 富者越富
7. 規避規則
8. 目標錯位

有限理性的衍生問題

1. 『政策阻力』：

『政策阻力』來自於系統中各個參與者的『有限理性』。當個別子系統目標不同或不一致時，就會產生變革的阻力。例如公司組織想要進行改革，一些既得利益者覺得不符合自己利益，就消極應對或積極反對。

要處理『政策阻力』問題，較有效的方式是設法讓各個子系統的目標協調一致，盡可能尋找一個能皆大歡喜的目標，讓大家願意一起實現它。OKR就是企業組織常用來讓上下對齊目標用的工具。

2. 『公共資源的悲劇』：

公共資源的悲劇，也是『有限理性』的衍生問題。資源的使用者越多，就會使用更多資源，假如每個使用者都沒有節制的使用資源，就可能超出系統可負擔的量。常見的解決方式，就是對公共資源進行管制。例如國外漁業會限制可以捕撈的時間，以及魚的大小，避免漁業資源耗竭。

3. 『目標侵蝕』：

這個問題算是『政策阻力』的衍生，系統不只對試圖改變的政策產生阻力，還因此維持在一個不良狀態，這種基模稱為『目標侵蝕(drift to low performance)』。

例如明知道健康重要，但卻還是不會好好保養，持續做一些傷害身體的事。百視達也是常被提起的例子，有許多機會與資源企業轉型，卻由於內部保守的決議，因而失去趕上串流媒體浪頭的機會。

這個問題主要原因是，主體的期望會被表現影響，例如表現越差，目標就訂的越低，惡性循環下去，就像是原本有一個調節迴路會想辦法把表現維持在水準之上，但是有另外一個下降趨勢的增強迴路取得主導地位。例如人的生活型態不健康到一個程度，就有可能自暴自棄，不去面對健康狀況日益下滑的問題。

對應『目標侵蝕』的主要對策之一，是不管現在表現如何，都要維持一個絕對的標準，讓調節迴路能夠逐步取得主導地位。

增強迴路主導過度時的衍生問題

1. 『競爭升級』：

舉凡大國之間的軍備競賽，市場上的價格戰等賽局理論常見的問題，這些例子都屬於『競爭升級』的例子。『競爭升級』源自於相互競爭的參與者增強迴路都想超越對方。競爭升級也可以朝好的方向發展，但較大的問題是不容易停下來。『競爭升級』的對策在賽局理論中也有提到，主要就是競爭雙方需要達成某些協定，引進調節迴路去制衡無止境的擴張。

2. 『富者越富』：

當競爭中的贏家勝出，得到有利的條件，在增強迴路的加強下，獲得了壟斷市場的地位。『富者越富』這一陷阱會集中資源，加大貧富差距，造成社會產生更多矛盾的問題。常見的對應方式，是像是反托拉斯法那樣，透過設定某些遊戲規則，置入一個反饋迴路，避免任何一個競爭者完全控制的狀態。

調節迴路主導過度的衍生問題

1. 『轉嫁負擔』：

『轉嫁負擔(Shifting the Burden to the Intervenor)』這一陷阱有很多名稱，包括上癮，依賴性，將負擔轉嫁給干預者。例如某些公司長期受到政府補貼，變成只想依賴這些保護措施，這個case中公司的營收就是存量，長期依賴政府補助的調節迴路讓存量達到定量，政府補助調節迴路主宰了主導地位，於是乎不會想要去增加其他流量。

在解決問題時也會有類似的症狀，例如假如有一個治標方式可以短暫止痛且立即見效，雖然沒有解決問題核心，但因為表面上看起來很有效，所以一直採用這種治標的方式，因而延遲一些需要耗費心力，長期施為才會見效的治本方案。

想要防止上癮的狀態，需要增強系統自身的負擔能力。例如上例的政府補助，比起給魚不如給釣竿，讓受補助者有辦法調適加強自己的能力，幫助系統改進自身。或是把補助用的調節迴路去掉，讓受補助的系統不得不找尋其他反饋迴路來滿足流量。

系統整體功能與目標的衍生問題

1. 『規避規則』：

俗語說『上有政策，下有對策』，只要有規則存在，就有『規避規則(rule beating)』存在。『規避規則』是指對規則陽奉陰違，在本質上規避系統規則原本的意圖。舉個例，在某個考古聖地，學者付錢要村民幫忙收集出土文物，用數量來計價，村民為了多賺點，把文物打碎後分開販賣，學者原意是盡可能收集到保存狀況良好的文物，結果規則沒設定好，反而讓自己的目的沒辦法達成。『規避規則』的對策，自然是重新調整規則，觀察一下規避規則的現象得到修改規則的回饋。

2. 『目標錯位』：

先前提過系統最重要的地方，在於系統的功能與目標，就像車子的目的就是運輸載客，每個產品都有各自的目的與想解決的痛點。如果目標定義不當，沒辦法測量該被測量的事物，不能真實反映系統的狀態，那系統就沒辦法產出所期望的結果。例如國家假如只把GDP數字是為目標，就有可能投入大量無用的基礎建設，例如使用率很低的鐵路，各種蚊子館。追求錯誤的目標，陶醉於錯誤的指標是系統扭曲的另一特徵。

當你發現『因為這是規則』而發生一些愚蠢的事情，這就面臨錯誤目標的問題。要留意不要把努力和結果混淆，不然可能最終將無法達成你的期望。

總結

『系統思考』一書還有許多作者的獨到見解，想要對所處的單位或組織進行改革的話，作者介紹了許多系統槓桿點，可以用較小的改變產生較大的影響，有興趣的話可以找書來看看。看完『系統思考』這本書後，個人有幾點心得想再特別強調一下：

1. 資訊流是重要的槓桿點

前面我們看到了『有限理性』衍生的種種問題，以及各種延遲對系統的影響，其中資訊流是其中很重要的因素。舉例來說，組織的目標與你的目標沒有對齊的話，你可能會在組織之中寸步難行，你有足夠的資訊，讓你了解身處的組織到底想往哪個方向走嗎？若是在大組織工作時，會不會覺得流程過於繁瑣，回饋不夠及時，做起事來綁手綁腳的？當主管或同事有意或無意地隱藏一些資訊，對你工作上的判斷是否造成了影響？另外，資訊的品質也很重要，當某人只宣傳或轉貼一些斷章取義的內容，他背後可能有什麼目的？有遇到上述這些狀況不妨多留意一下，有時候擁有資訊也同時能擁有權力，這將左右某些人處理與傳遞資訊的方式。

2. 保持換位思考的習慣

心態與立場是一種觀察事物的濾鏡，也就是假如只從一個角度看事物，你只能看到其中一面，沒辦法看到全貌，自然無法拼湊出系統的整體結構。保持開放的心胸，試著用不同的立場以及開放的心態看事物，可以幫助我們得到更多有用的資訊。

3. 最好不要只關注容易觀測的事物

『系統思考』書中也舉了許多社會學科的例子，其中很多重要的部分是難以量化的，建模時通常得透過觀察與假設，來模擬這些難以量化的部分。舉例來說，人的想法與情感難以量化，但是卻往往左右了的決策結果，人並非是完全理性的。當工程師這幾年下來，最常聽到的就是難的不在技術，而是在人的問題。另外一個例子就是，考慮消費者是什麼原因才會買某樣商品這件事，除了功能面的考量外，比較難衡量的情感面與社會面原因也是重點。所以請關注重要的事，而不是只觀測容易衡量的事，例如數字或表象。

這本書我認為站在比較高的高度看事情，或許乍看之下無法從書中得到一些具體的幫助，但我相信隨著時間過去，或是經歷增加，再看這本書就會有不同的體會，若是對『系統思考』的應用有更多興趣，可以再接著看『第五項修煉』，這本書應用了系統思考來幫助管理者讓組織更有適應性，以因應時代演變與各種困難挑戰。期盼大家都能從這本書得到更廣闊的視野，我們下一篇閱讀筆記再見。