編輯嚴選在惡劣的環境中，找到自己最好的航線／程天縱
編輯嚴選
在混亂、低迷的浪濤中，很難把握正確的潮流及風向；這時候，環境就會逼著每個人改變。我們必須能靈活的改變方向，要創新、要變革；如果不能創新、變革，你的企業就會變成亂世中的犧牲者。
前言
2008年全球金融風暴，影響力開始在2009年顯現；當時我在富士康NWInG事業群服務，為了替同仁們打氣加油，當年初在觀瀾廠區做了一次內部演講。
沒想到我的演講被錄了音、而且轉換成逐字稿流到外部，因此被大陸許多雜誌、媒體轉載，而且在網路上發表，廣為流傳；當時我並沒有準備草稿，所以也幸虧如此，演講內容就保存下來了。
10年後的今天，全球經濟和政治環境更是動蕩不安，我覺得今天年輕人面對的是更大的挑戰，但是也帶來了更多的機會；所以將這篇演講分享給我的讀者們，期望在今天的亂世，台灣能夠出更多英雄。
（編按：本文以作者提供的逐字稿為基礎，並在經過同意後依目前閱讀環境編修。）
亂世出英雄
「亂世」同時也意味「可遇不可求的機遇將要來臨」；因為舊的格局已經打破，市場開始洗牌，而每個人在此同時也都需要改變方向。
舉例來說，2008年是全球經濟從雲端墜入地獄的一年；全球已開發國家38年來首度集體衰退、全球貿易總額27年來首次下滑，美國也創造了歷史上最高的年度財政赤字，赤字高達4,550億美元。
據聯合國國際勞工組織估計，2009年全球失業人口將達到2.1億人，創下10年來的新高。
這讓我想到奧運會中的帆船賽；因為，帆船賽其實也是一種高科技的比拼。為什麼這麼說呢？像是船體透過怎麼樣的設計來減少水的阻力、帆怎樣能夠借助最大的風力，都要用到高科技。
如果你一開始就把領先位置搶到，對手就很難趕上。
此外，速度也和人的技巧有關；操帆的人必須要懂得風向、潮流，同時要懂得運用技巧才能航行得最快。參加奧運會帆船比賽的，都是各國頂尖的高手、用的也是運用高科技設計的帆船；因此，只要風力、海潮、水流、高科技帆船、以及選手的技術等環境一樣，結果就會如我們經常看到，帆船在航線上一艘緊跟著一艘的局面。
所以，只要外部環境一樣、挑的路線也一樣，那麼第一名永遠是第一名、第二名永遠是第二名，很難超越。
也就是說，如果你一開始就把這個位置搶到，對手就很難趕上；而當你是第二名或第三名時，超越的方法就只有一個：改變。
你要改變你的航線；因為如果順著原來的航線走，你就永遠不可能超越，因為所有人的條件都一樣。
大與小的不同
當世界混亂的時候，就是需要努力才能生存的時代，但也是出英雄的時代。
在現今的產業競爭裡，如果我們只是複製競爭者的策略，那麼永遠只能是第二、第三名，因為領先者總是擋在前面。但是，面對如今的經濟衰退，我反而覺得很興奮。
俗話說「亂世出英雄」，當然，在亂世裡也會有很多悲劇、或許很多企業會在亂世中關門倒閉、讓很多人因此失去飯碗；所以混亂的世界需要更努力才能生存，也因此更可能讓英雄出頭。
一般來說，整體市場經濟的好壞只能直接影響大的國家；像美國GDP的增長，一定跟全球的經濟成長掛鉤。所以不難理解美國為什麼要在財政赤字那麼高的情況下，還要拿出一大筆資金援助第三世界小國。
美國經濟要想走出衰退，就要幫助全世界經濟增長；反而對一些小國家來講，GDP不跟全世界掛鉤，所以受外部的影響較小。
舊的格局被打破、市場開始洗牌時，每個人都需要改變方向。
同樣的道理，整體經濟的風吹草動，對大企業的影響也大得多。例如手機產業在預估銷量下降時，影響最大的是哪幾家？像Nokia、三星等大廠，或是聯發科之類的組件供應商，就可能都必須跟著下修財測。
所以對於市占率較小的企業來說，亂世也意味可遇不可求的機遇將要來臨。對小企業來說，不管整體經濟好壞、景氣或不景氣，你反正都得去搶別人的市占率；只不過在不景氣的時候，被搶的人會更激烈抵抗，我們用的力氣要更大一點。
我們現在就好像在進行帆船比賽，突然間狂風大浪、天氣巨變，讓選手沒辦法把握正確的潮流及風向；這時候，就會逼得每個人都需要改變方向。
所以我們必須能靈活的改變方向，要創新、要變革；因為你不創新、不變革的話，那麼你的企業就會變成亂世中的犧牲者。
不成長，就是一潭死水
一個不成長的組織，只能留下一些不勝任的人；如此一來，這個組織就會面臨滅亡的命運。
變革創新是行動，成長是結果；但是我們卻往往把作為結果的「成長」擺在第一位。在這麼不景氣的時代，我們憑什麼成長？就是要靠創新、靠變革。
但我們企業為什麼要追求成長？這裡講的成長是營收的成長，市占率的成長；景氣越困難，我們就越要增加自己的市占率。例如全球手機目標市場如果跌到只剩1/3，也許我們的營收跟過去相比也會下降，但必須降得比人家少。
市占率增加了，代表我們比競爭對手做得更好。
所以我要鼓勵大家，不管在任何經濟環境下，都要努力提升市占率；市占率增加了，代表我們比競爭對手做得更好。
企業為什麼要成長？企業存在的目的就是要賺錢。各位如果瞭解財務報表的話，就知道我們把損益表中的「淨利潤」稱為「底線」（bottom line），而經營企業要賺取的就是稅後淨利。
而損益表的最上面一條是「營收」，也就是「上限」（top line）；沒有營收，就沒有利潤，所以我們要爭取營收成長，才會有利潤、獎金和分紅。
所以，為公司追求成長，也就是為自己爭取機會。假如營收不成長，就代表組織不會成長；如果組織不成長，也就代表各位沒有升遷機會、沒有新的職位創造出來。
所以我常講：一個沒有成長的公司，組織就永遠不變、就好像一潭死水；而一潭死水是養不活魚的。
美國一位管理學者Laurence J. Peter，他在著作《彼得原理》一書中提到：
在一個不成長的組織裡面，有很多的人會因為他的能力和表現而被提升，從班長、組長、課長一路升上來；到最後，就可能升到了超出個人能力的職位。
因為每個人的能力都有限，假如不再學習的話，能力就不會再增加；而一個人如果升到了自己沒辦法勝任的職位，那麼這個組織就不會繼續成長、這個人也就繼續待在那裡不動。
所以，一個失敗滅亡的組織，通常是因為裡面所有的職位上都是不能勝任的人。不勝任並不是說他不好，而是他的能力有限、自己又不去學習，結果造成組織裡的人全是不勝任的人在擔任各個職位。
一個失敗滅亡的組織，通常所有職位上都是不能勝任的人。
我們的組織如果能夠成長，以後就能創造很多機會；有能力的人就可以往上爬、接受更多新的挑戰。
營收的成長，可以讓每個人面臨工作時的態度不一樣、進而留住好的人才。反之，不成長的組織中即使有好人才，這些有企圖心、上進心、責任心的人才也一定會離開，而留下一些不勝任的人，最後導致這個組織面臨滅亡的命運。
人、事、物都是變革的對象
變革的主要對象是人，而變革的目的則是讓大家的想法、思想有所提升。
我之前看過的一篇文章提到，美國韋氏大辭典每年都會挑選「年度熱詞」來總結當年的主題。2008年的第一個熱詞是「Bail-out」，意思是「從財務危機裡解救出來」，字典裡翻譯成「財政救援」。
為了拯救陷入衰退的經濟，全球許多國家都出手救市。另一個熱詞則是「Change」（改變／變革）。那一年最大的變革是什麼？當選美國總統的歐巴馬是非洲裔美國人，這是在美國歷史上從來沒有的事。
鴻海郭總裁常講的變革有三種：
- 「改善」
- 「改革」
- 「革命」
這三者的區別在哪裡？舉個例子，我把一棟樓裡的隔間牆打掉，再重新裝修，但不更動主結構，這叫做改善；假如動到它的主結構，三層變成四層、前院變後院，這叫做改革。
那什麼是革命呢？就是把整個樓拆掉重建。
「改革」的對象通常以「事」為主，也就是組織、做事的方法及系統。改革的目標必須有大幅躍進、大的突破；不是10%或20%，而是一倍兩倍的改善。這必須集中整個組織的力量，大家一起來做，而不是展開後有200個管理項目；不是亂槍打鳥，必須瞄中一個打一個。
「革命」的主要對象是「人」；要革每一個人的思想，讓大家的思維有所改變。
以管理創新維持競爭優勢
人要有理想，但不能太理想化；在執行的時候更不能理想化，必須腳踏實地，一步一腳印的前進。
最後一點是創新。鴻海曾經啟動一個「永營專案」，目標在於讓集團永續經營；因為當時整個鴻海／富士康已經達到了600億美元的規模，所以我們研究如何在這個基礎上再成長3倍，讓它永續經營。
這個專案網羅了台灣頂尖的管理學大師和大學教授、而且把這些教授從學校請來服務2至3年，專職協助集團規劃。例如李吉仁教授，就是台灣大學最有名的管理學教授之一；他曾經在許多報章雜誌上寫文章批評鴻海／富士康集團，所以我們把他請來負責永營專案。
李教授推薦的是《管理大未來》一書，並就該書的精神主軸向集團兩三千位主管進行導讀。這本談管理創新的書中說：
創新分很多層次：產品的創新、流程的創新、商業模式的創新等等，到最後才是管理的創新。
也就是說，「管理的創新」才是保證企業維持競爭優勢的方法。
柳傳志的「擰毛巾」功夫
機會到處皆是，我們要靠什麼成長呢？成長是結果，我們要靠變革、創新，還有最重要的：基本功要做好。
我們口中談的是宏偉的目標，但經常又看到客戶投訴及品質問題，而這些就是基本功沒有做好。要達成成長的目標，我們就要把份內工作做好；把品質做好、不出問題，就可以減少之後的困擾。
即使是前所未有的不景氣年份，我們的生意機會其實仍然到處皆是。聯想的柳傳志先生以前聽過我講的課，我從他身上也學到不少；他曾經講過：
人要有理想，但不能理想化；在執行的時候不能理想化，要腳踏實地，一步一個腳印的前進。……聯想的成功就是靠擰毛巾的功夫，濕的毛巾有水就要拼命地擰。
所以聯想固然有宏偉的理想，但執行的時候靠的卻是非常實在的「擰毛巾」功夫，這一點是值得我們參考學習的。
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