市場就在那裡！但即使看得到，也不一定吃得到。
如果你想用聽的，歡迎來我的 Voice Blog→【DK Opinion】
在幾乎所有談到市場分析的文章、書籍裡，都一定會講到各式各樣的圖表、數據、邏輯分析的工具，最常見的包含 SWOT、組織分析、能力分析、市場與風險分析、企業週期、產品週期、客群分析、價值分析等等的一堆工具。
但不論你是用專家來分析，或是運用新科技(Ex: A.I.)來做篩選，卻不是工具用得越多，數據越豐富就會對市場有正確的了解。
而且詭異的是，當你做得越多，就越會驚恐地發現，自己對世界有多麽地不了解。所以，我這麼一個懶人，真的不太想重複那些，在其他地方都看得到的各種圖表與工具，原因只有一個：「每種工具各自有適合的運用時機」。
如果要為每一種工具定義出適當的時機，那這篇文章大概也不用寫了，因為根本寫不完，所以，我覺得還是依照「懶人原則」(註)，提供一個我最常用的商機估算法給大家好了。
註：「懶人原則」：人有多懶，世界就有多進步；這世界是由懶人們所創造與進化的。無論你是創業或是營運既有企業，對於所有企業來說，不管我們想用新的或舊的產品切入某個市場客群，或是根據客群的需求來開發新產品，在此之前，我們都必須要先瞭解這樣的客群，是否值得投入心力去開發與經營。
因為有些時候分析出來的市場很大一塊，但實際上我們的能力、資源、策略，並沒辦法吃得到那麼大塊的餅，所以這種時候，這種數據通常只能拿來騙騙不懂市場的股東、投資人，讓他們產生一種幻覺，以為有一大片金礦正等著我們去挖。
然而，市場是真實且殘酷的。
「看得到的，不一定代表你吃就得到。」
如果我們花了大筆的力氣和調查，才決定是否要投入該市場的話，那麼一定是十次裡有至少九次會失敗，因為當你調查完之後，市場恐怕也變了。
因此，為了能夠在最短的時間內，用較為可靠的方式估算商機，我們需要一個可以在最短時間內，針對不同的變數(產品、市場、行銷與銷售策略、價格規劃等等)，快速計算出市場商機的計算表。
這張表，我稱之為「商機估算表」。
在上面這張表中，從上到下共分為 16 個欄位，但事實上，只有前 9 個欄位才是需要注意的數據。接下來，我用【電動機車市場】作為使用範例，在這裡先聲明，以下的數據只能當作參考，不代表真實的情況喔。
【項次１、客戶數量】
首先，我們先根據客群樣貌，找出在鎖定的市場中，總共有多少符合該條件的客群。以台灣市場為例，我們可以前往《中華民國統計資訊網》，查詢目前我們鎖定客群的人數有多少。
假設，我們先以台灣地區25~35 歲的青年族群為主，原因很簡單，因為這個族群正是剛出社會要打拼的一群人，可能還沒有能力買車，但或許會考慮買機車，所以，我們先調查這族群大概有多少人：
於是，商機估算表的第1項資料，就有一個明確的數據了，經過加總之後，這個年齡層的人數共有 3,603,273人：
【項次２、尚未購買產品的客戶百分比】
有了客群的數量，接下來就是要估算，在這些人之中，還有多少人沒有買過我們想推出的產品類型，在這裏，產品是電動機車。
而在前往 Google 大神許願之後，很幸運地，我在《電動機車產業網》找到了相關數據，我們可以看到歷年消費者購車總數有：257,775 輛，於是我們也是很開心地，將總客戶數減去已經購買的客戶數之後，發現「哇！還有將近 334 萬人沒有買電動機車耶！」
很多人看到這裡的時候，也許心裡已經冒起粉紅泡泡，認為這個市場的發展性還非常大，更何況，我們目前只鎖定 25~35 歲這群人而已，但是真實情況真的這麼簡單嗎？
當然不可能，所以就讓我們把數字填上表格之後，繼續看下去。
【項次３、考慮購買此類產品的客戶百分比】
有了第２項的資訊之後，千萬不要太高興，因為我們還要尋找「無論有沒有機車，但正在考慮想買電動機車」的客群有多少人。
但是很可惜的是，當我開心地問了 Google 大神，並且經過一番折騰的數據搜集和分析之後，卻沒辦法得到足以說服我自己的參考數據。
怎麼辦？那…就放棄吧！別傻了，怎麼可能就這樣放棄？在這種根本前不著村、後不著店的尷尬時刻，經驗法則就開始派上用場了。
這種時候，我通常都會用「80/20法則」來做為參考依據，簡單地說就是一家企業的 80% 營收會來自 20% 的顧客。
於是，在尚未購買電動機車的客群中，我猜測有 20% 會考慮購買電動機車。
當然啦，目前所舉的例子，其實還有更精準的估算方法，不過，因為每種產品、市場、客群的情境會各有不同，所以我就不仔細去算這個範例了。
當填上這個經驗法則之後，我們得到了「可能」會有 669,100 人 考慮購買電動機車。
說實話，當依靠經驗法則之後，你可能會覺得這樣『不知道精不精準的數據』好像不太可靠，但其實這張表的前三項數據，是可以從問卷調查、產業分析報告裡挖得出來的，但通常都需要花上不少的人力、時間和資金，所以這就看你期望的數據，要精準到什麼程度了。
【項次４&項次５】
結束了項次１到３，從項次４開始，直到項次９，都會因為行銷策略、通路開發管理、價格策略、顧客購買週期等等因素而有不同，因此，為了簡化說明「商機估算表」的內容，所以我只以簡單的說明取代之。
因此，在行銷策略方面，以較為保守的行銷策略來說，我猜測大概有 25% 的人曾經聽過我們的產品(【項次４、知曉產品的百分比】)，而且在這些人之中，因為有被產品形象吸引，所以有 50% 的人想嘗試看看(【項次５、知曉產品且決定嘗試的百分比】)。
於是，目前估算出有 83,637 人是我們的直接客群，也就是可能會花錢購買產品的人。
【項次６～項次９】
當有了直接客群的數量之後，我們就可以直接進一步根據歷史經驗，來估算客戶購買率，也就是【項次６、可以買到產品的百分比】。
通常來說，當我們銷售新產品的時候，並沒有任何歷史經驗可作為參考，所以這種時候，就需要參考產業的銷售經驗來作為參考依據了。
所以，以過去銷售消費性軟體、硬體產品的經驗來看，我會以 5%~15%的顧客成交率作為參考資料。在這個範例中，我取中間值：10% 作為資料，填入表格【項次６】。
而接下來的【項次７、每位客戶購買的組數】，以常識來判斷，大多數人一次只會買一台電動機車，所以就填入：1台。
而【項次８、購買後，喜歡且重複購買的百分比】，同樣地也是沒有參考數據可言，所以這裏要看行銷策略和銷售方法，是否能來讓客戶轉介紹其他客戶來購買，或是自己又再多買幾台？
但在這裡，我先估算得保守一點，所以填入 1%，意思是大約只有 100 人的轉介紹會成功讓其他人來買，或是自己會再多買。
而預估會多買的數量，則填在【項次９、重複購買者，購買額外單位的數量】，因為電動機車畢竟不是裝飾品，所以我猜測客戶自己頂多會再多買一台。
於是在【項次１０】裡統計出，預期的銷售量會落在 8,447 台左右。
【毛利=營收-成本】
有了預期銷售量之後，在【項次１１、每單位營收】填上每台電動機車的單價，這裡以 Gogoro 3 的定價(NT$ 35,980)為例，我們得到總營收是：3 億元左右。
但因為連 Google 大神，也找不到電動機車的成本比例，所以，我沿用消費性電子產品的平均成本比：30%～50% 來計算，在這裡講的成本並未包含研發、人力、營運、物流等等，而是單純以材料來做統計。
因此加上其他部分之後，我猜測成本占比大約為 60%~70%，同樣的，為了保守起見，我就先以 70% 的單價作為成本計算，填到【項次１２、每單位成本】中，而透過計算之後，就能得到【項次１３、每單位毛利】為 10,794 元。
最後，這個範例經過估算之後，我們可以推估總毛利大約為 9,100 萬元(【項次１６】)。真是可喜可賀～可喜可賀，市場商機的估算就這樣完成了。
說實話，以這個範例來說，如果沒有過去的歷史經驗可做為參考，這裡面有非常多的數據，是很難找到精確的依據的。
除了項次１到３可以透過問卷調查，得到相關資料之外，其他的數據會隨著每間公司的策略不同，而有不同的結果。
所以，在填寫這張計算表的時候，最好是去挖出歷史銷售數據，來作為參考依據。但是，千萬不要呆呆地期望行銷業務單位，會「很有良心」地提供你真實的參考數據，那通常都不會是真的…
這樣一個短短的範例中，相信你一定可以看出，「商機估算表」並不能完全取代各種詳盡的市場分析，但它卻是一個在短時間內，召集眾人，以各自的歷史經驗，快速推算可能情況的工具。
並且，我們也可以同時估算並比較不同產品、市場、客群、策略、價格等等參數，進而發掘出各種不同組合的可能性。
而在不斷更新數據之後，就更能瞭解目前該強化的策略方向是哪一種：
(一)從【項目１~３】可發現：可能要「擴展客群」；
(二)從【項目４~５】可發現：可能要「強化產品可見度與信任度」；
(三)從【項目６~９】可發現：可能要「強化銷售與產品組合策略」。
然後，我們就可以從這三大方向當中，選擇最適合的策略發展方式，這才是「商機估算表」真正發揮最大功效的地方了。
