在創業領域該做「第一個」領先者？還是「最後一個」收割者？如果要做「第一個」，就必須採取「創新型企業」的定位；如果要做「最後一個」，則要建立「高效型企業」才有可能成功。重點在於，創業者要面對現實，不要過於理想主義。
在我輔導過的近600個新創公司和團隊中，大部分都是與高科技有關、搞技術出身的創業者。
他們的產品領域，由軟硬結合的智慧硬體（smart devices）、物聯網終端，到純數位領域的人工智慧、區塊鏈應用、影像識別、虛擬實境、體徵訊號分析、大數據、雲計算等等都有。
應用場景則包括人體穿戴、智慧家庭、旅途應用（on the go）、智慧車輛、智慧工廠、智慧零售商場、智慧辦公大樓、智慧城市等等。商業模式不僅包含了傳統的2B、2C、2B2B2C、P2P等，還有很多掛羊頭賣狗肉的；表面上是上述的商業模式，暗地裡卻是2G（拿政府補助的）、2VC（爭取創投基金投資的）、或是2BA（to be acquired，等著被併購的）等等。
規模上來講，有一人公司、數人公司、數十人，甚至上百、上千人的。
我從2014年開始，正式在網路上「擺攤」接受申請輔導新創；初期真的是「有教無類」、沒有任何條件限制，只要申請一概接受，於是排好時間，給予90分鐘的面對面輔導。
起心動念
曾經有幾次，只有一個人來尋求創業輔導，問道：「Terry老師，我目前還在就業，但是我想創業，不知道做什麼好？」
剛開始我還是不厭其煩的，瞭解他的專業能力、工作經驗、創業動機、創業條件，並且交流討論，探索可能的創業方向和領域；然而，最後雙方都還是一頭霧水、霧煞煞。
我只好說：「你需要找的不是我，也不是創業輔導，而是個算命的。」
從此以後，我就訂定了一些創業輔導條件，其中就包括「已經成立公司」、「已經有創業團隊」等等。
架勢十足
或許是受到許多商學院理論與獨角獸故事的影響，許多新創公司都信心滿滿、架勢十足；公司雖然小，職稱可不輸給大企業。
曾經有一次，三個人來接受輔導，一見面就掏出名片遞給我；我仔細一瞧，分別是執行長（CEO）、技術長（CTO）和營運長（COO）；令我覺得這個新創企業誠意十足，主要的三巨頭同時來和我見面、接受我的輔導。
於是我忍不住好奇的問：「公司目前有多少位全職員工？」；結果挺讓我儍眼的，CEO回答說：「公司初創，全部就我們三位。」
志氣比天高
曾經輔導過一家人工智慧（AI）新創，就創業者一個人來；公司除了他以外，還僱用了兩三位part-time兼職軟體開發工程師。
他所從事的是AI的計算架構技術，並且堅信公司會是未來AI領域的技術領先者，因為他會開發出「強人工智慧」（Strong AI）技術。
儘管我指出，現今所有的AI 技術與應用，都是Weak AI；即便是這個領域的專家李開復都斷然說，在我們的有生之年，Strong AI不可能實現。
即使Strong AI技術會實現，也會是目前掌握資源、又技術領先的互聯網企業先達陣；因為AI技術及應用比的是「拳頭」，而不是「算法」或「架構」。
強人工智慧是人工智慧研究的主要目標之一，同時也是科幻小說和未來學家所討論的主要議題。相對的，弱人工智慧（weak AI）只處理特定的問題。弱人工智慧不需要具有人類完整的認知能力，甚至是完全不具有人類所擁有的感官認知能力，只要設計得看起來像有智慧就可以了。
── 摘自Wikipedia
像是類神經網路、基因演算法、貝氏定理、強化學習、機器學習、深度學習、生成對抗網路等等，在50年代AI第一波浪潮興起時，都是已經有的概念；只不過當時電腦的運算速度太慢，又沒有足夠的大數據去測試與學習。
換句話說，當今的互聯網大企業擁有數量龐大、速度極快的伺服器，多年累積的大數據，動輒數千人的軟體工程研發團隊；以這個創業者、加上幾位兼職人員，如何與之競爭？
可是這位創業者仍然堅信，技術不是「靠數人頭決勝負」的民主體制；而我也只能搖頭、並且給予祝福。
做第一個，還是最後一個？
碰到以技術為主的創業團隊時，通常我會問他們一個問題：
「創業當然要成功，但是在創業產品的領域，你們希望是做『第一個』？或是『最後一個』？」
也就是說，在這種產品的生命週期中，創業團隊或許可以當「第一個」研發出這種產品、而且從產品「誕生期」就佔有主導的地位。
但也可以當一個跟隨者，讓别人投資資源在研發產品和教育市場上，而自己只要等到產品進入成熟期、大勢底定之後再推出產品，做「最後一個」生存的市場統治者。
產品進出策略
以產品生命週期的4個階段來看，適合新創團隊進入的時機，通常是在「誕生期」或是「成長期」；如果等到「成熟期」再進入，就已經太晚，只能在一些垂直細分的「利基市場」（niche market）小打小鬧罷了。
至於產品退出時機，一般來說都是在「成熟期」或是「衰退期」；退出的原因不外乎失去競爭力、或是退出紅海價格戰，另尋藍海產品和市場。
如上圖所示，
- A：創新企業──誕生期進入，成熟期退出。
- B：主導企業──誕生期進入，衰退期退出。
- C：失敗企業──成長期進入，成熟期退出。
- D：高效企業──成長期進入，衰退期退出。
如果要做「第一個」，那麼就必須是以「創新型企業」的定位來創業；如果要做「最後一個」，則必須建立一個「高效型企業」，才有可能成功。
由於高科技進步的速度越來越快，致使產品生命週期越來越短，C型企業幾乎沒有足夠的時間來取得理想的投資回報，所以大都以虧損收場，因此稱之為「失敗企業」。
至於能夠主宰整個產品生命週期的「主導企業」，由於必須同時具備「創新」和「高效」兩個彼此矛盾的基因與能力，實務上非常困難；除非是擁有專利技術門檻、或是政府保護的壟斷地位，才比較有可能。
核心能力
創業團隊要做第一個、還是最後一個？這不是個簡單的選擇題，也不是想做就做得成；這與創業者本身的性格與能力有關，更加與創業團隊的「核心能力」和「核心競爭力」有關（請參閱〈創業團隊的「核心能力」和「核心競爭力」〉一文）。
鴻海郭台銘董事長在「郭語錄」中曾經提到：
策略就是：方向、時機、程度。
除了對產業生態、目標市場、客戶與用戶、需求與痛點等有深入瞭解之外，創業團隊必須具有足夠的技術能力，來滿足需求、或是解決痛點，才能做出成功的產品定義。
然而，到這裡為止，確定的僅僅是策略的「方向」。
產業的生態結構、配套措施、環境條件、市場教育等，是否已經初具雛形？或是已趨成熟？這是「時機」方面的決策。
創業團隊的規模、核心能力的建立、團隊基因的構築、合作夥伴的選擇、內建還是外包、資源的取得／分配／使用等等，則是「程度」的問題。
如果想要做「第一個」，那麼團隊就必須具備有「創新」和「彈性」的核心能力與基因。而且企業的策略、管理、規章制度、決策與行為都必須一致，創造一個鼓勵「創新」與「彈性」的環境與氛圍，以創造價值為目標。
換言之，這樣的企業不應該以過於瑣碎的「細部管理」（micro management）來控制員工的一舉一動，不能以效率來要求量化結果，更不應該懲罰失敗、抹殺創意。
如果想要做「最後一個」，那麼團隊就必須具備「紀律」和「服從」的基因、以及「分工合作」和「執行力」的核心能力；在營運方面，則必須有高效率、標準化、大量生產、嚴格管理、降低成本的概念。
如此一來，才能一個標準化、成熟的產品市場，以價格戰、割喉戰打敗競爭對手、賺管理財，堅守產品市場，直到產品生命週期結束。
產品進出策略、以及團隊必須具備的核心能力如下圖所示：
結語
馬雲說：
「夢想還是要有的，萬一實現了呢？」
柳傳志在90年代跟我說過：
「人要有理想，但是不能理想化。」
我的臉書粉絲團小編Simone劉彩玲說過：
「夢想是可觸不可及的，但理想是可實踐的。」
不管是「夢想」還是「理想」，都有實現的可能；重點在於要面對現實，不要理想化。
我鼓勵年輕人勇敢去創業，這也是為什麼我在退休後，秉持著不收費、不投資的原則，花時間去輔導創業團隊；但是，我也並不想看到這麼多優秀的年輕創業者走向失敗、成為炮灰。
雖然最近「鼓勵創業失敗，只要從中學習就好」的理論似乎成為顯學，但是就如同能夠說出「拒絕聯考」的，都是已經考上的人，這回過頭來聽就有點像「風涼話」了。
因為，能夠站在講台上分享創業失敗經驗的，大部分都是最後創業成功的人；從古至今，「成者為王」的道理一直沒變。那些創業失敗、又站不上講台分享的，可是大多數啊。
寫這篇文章的目的，就是要告訴創業者們，夢想可以有，但是一直作夢的話，夢想是不會成真的。
不管是想做「第一個」，或是做「最後一個」，如果沒有那個本事或能力，還是不可能成功的。
