如果時尚業者在數位轉型流程之中，能運用旗艦店或關鍵門市的功能、並完整搭配「門市體系內物流」，就能在短時間內大幅度優化線上購物體驗、明顯拉開與競爭者的距離。因為，這就是無可取代的「觸感流程」。
我先描述一下這樣的場景：你在線上商店選購衣服，但為省下運費，你選擇最近的一家門市，到店取貨試穿；喜歡的馬上帶走，不喜歡就在店裡換貨。這樣做的好處，是大量減少在店裡停留的時間，但購買衣物最關鍵的實體流程「試穿」與「退換貨」，還是可以在店裡完成。
這是很普通的事。但之所以讓我有這麼多體會、還寫成一篇文章，當然是因為Zara宣布要在一定期間之內，關閉全球1,200家店面的大新聞。講到這裡，先請問一下各位朋友們：曾經在疫情期間「冒著生命危險」去逛店、買衣服鞋子的人，請舉手。我有（舉手）。
對，那段日子裡，有時候服裝店的工作人員還比客人多；但Zara和Uniqlo這兩家旗艦店，我還是都逛過了。有趣的是，我在不同的店裡，卻得到了一個共同的描述：線上購買、到店取貨免運。
那天，是我希望Zara的店員能為我挑選的一件外套調貨；後來這位熱情耐心的店員，建議我使用「線上購買、到店取貨」的服務，甚至耐心的戴著口罩協助我完成登記。
「放心，退換貨非常方便，而且完全免運費喔！」
同樣的「線上購買、到店取貨」也在Uniqlo發生。事實上，今年1月25日他們就宣佈，到店取貨可立即試穿、可以修改褲長、更可以換貨；連網路專售的商品，都可以到店取貨。
甚至在有些特定店裡，還提供了特別限定尺寸的樣衣給顧客試穿，以體驗合身與觸感。
數位轉型：我的新習慣
這件事改變了我的消費習慣：我在實體店內閒逛、瀏覽的時間果然縮短了；去實體店的目的也跟以前不一樣：我到店裡就是為了取貨，試穿，完成最重要的實體購買環節，而不是逛店。
老實說，我覺得很省時間，最重要的是不會人擠人，賣場足夠的社交距離讓我有安全感。另一項最大的改變，是提袋回家的時間：從先前的「週末假日」變成了「週間」。
《商業周刊》六月初的一篇報導中，提到了跟我相似的購物歷程：
台灣Uniqlo觀察，疫情期間使用Uniqlo線上訂購、到店取貨的顧客，以及45歲以上的網購消費人次，都較去年同期增加25%。
顯然我正是這25%的其中一員。
總的來說，當這種新購物行為在服裝店養成後，可以想像門市的客群也會出現一些變化：店內逗留的瀏覽客會變少，要求調貨服務的客人應該會更少。
但是，會多出一種為「取貨」而來的客人：他們應該是在附近工作，常在附近出沒、或者這家店是某些消費者固定動線的中途點（如下班後、上課前經過的地方，到店取貨之後一路帶著東西回家）。
數位轉型也不能消滅的旗艦店？
這樣一來，就不難理解為什麼Zara會收掉1,200間實體店了。
據華爾街日報報導，由家族控制、擁有Zara等品牌的Inditex集團，在未來3年中將砸下10億歐元（約新台幣337億元）投資在數位化上；包括在集團中持續進行的更大範圍策略、鎖定加強線上銷售、並把主力放在業績強的較少數門市。
華爾街日報引述行政主席Pablo Isla的話，指出到2022年，線上銷售估計將佔總銷售額的25％以上，高於2019年的14％，也就是接近一倍的成長；Inditex同時也預期，過去發生在小型店內的銷售，將轉往旗艦店、或是線上商店。
根據齋藤孝浩在《Uniqlo和Zara的熱銷學》一書中的說法，門市在疫情前的最大功能是帶給消費者「光鮮亮麗衣櫥瀏覽」的重要展示場域；但顯然在疫情期間與疫情之後，都因為「社交距離」等問題，而變成很大的劣勢。
值得注意的是，Zara打算收掉的門市數量，約占集團門市總數的16%；也就是說，目前看來，還是必須保留一定比例的門市據點。
這本書筆者是真心覺得好，還看了兩遍，保證不是業配。
我的想法是：儘管目標是加強線上銷售，但現階段Zara並不打算、也無法完全消滅光鮮亮麗的實體店。推估最大的原因，就是目前在購買衣物的流程中，有些部分環節是現階段數位轉型「線上銷售」完全無法處理、也無法取代的空白。
現在，我們把先前談到台灣的Uniqlo和Zara兩家放在一起看。這時就會整理出一個很大的共通點：旗艦店、大型店、或是某些關鍵門市點的重要性。原因無他，這些門市除了要顧到消費者的場景體驗之外，還可能肩負了一部分的物流功能。
把重點門市當成體系內物流服務的一環（相對於送貨到府、或是使用便利店等「體系外」服務），以「免運」讓消費者自己把貨帶回家，在控制電商物流成本之餘，順便還製造出呼喚消費者再一次為取貨而快速光臨的機會。
（當然，Uniqlo與Zara兩家在全球各地的線上購物與物流退換貨流程，都是不盡相同的。）
數位轉型：關於「櫃姐調貨」的購物智慧
這貌似是購物流程改革的一大步，但我覺得，這應該不算是橫空出世的解決方案。
前面提到購物時經常發生的「櫃姐調貨」行為，與消費者「到店取貨」，有部分流程非常相似。過去我們作為消費者，在百貨櫃點或門市試穿衣服或鞋子，如果剛好想要的顏色或尺寸賣完，櫃姐為了促進結單，會說：「我可以幫你調貨喔，但你可能要先付清。」
在你完成付款程序之後，櫃姐在商品送到時會打電話通知取貨，順便在你到店之際，再把握機會推薦剛到的新貨。
傳產時代的「櫃姐調貨」銷售與物流模式，與「線上消費到店取貨」有部分非常相似，就是消費者的「行為動機」。
為了得到喜歡的東西，客人是不介意自己跑一趟的，如果又順路的話，更是沒什麼不好。
以我個人的體驗來說，通常自己手上已經拿著商品的時候，通常不會逛太久、或再加購其他物品；或許會在離店的時候會多瞄一眼，但不會瀏覽太久，除非突然看到等待減價的商品剛好有打折，那就一定會順便入手。
結論：衣物穿搭「數位轉型」的極限是試穿與物流的「觸感流程」
上次我曾經提過一位鞋店櫃姐的情況：在疫情前，她常遇到消費者到店試穿，試完了就說謝謝，結果客人跑去電商平台用更優惠的價錢購買。結單的是電商部門，但提供試穿服務的她卻是門市。
這種情況，顯然也是「線上購買到店取貨試穿」的另一個前世。在疫情之前，這種消費流程最後導致傳產鞋店的「電商部門」與「門市部門」產生激烈的內部競爭；最終實體門市可能因為疫情影響而關門，留下電商部門存續。
但經過「線上購買、到店取貨試穿」這件事，我預期即使商品上了電商，賣貨時還是需要向消費者提供購物服務：尤其是「試穿」與「物流」。到目前為止，這兩件事基本上可以說還是無法完全虛擬化的。
「試穿」與「物流」還是無法完全虛擬化的。
即使現在市面上已經有很多VR產品，可以幫助消費者試穿試用，做最接近無縫的虛擬體驗；尤其又以美妝產品的VR試妝服務為最，以致於許多歐美美妝大廠都不約而同導入「VR試妝」的項目。
但是，衣服、鞋子、美妝品雖說都是「時尚產業」的一份子，但試穿、試用的體感是不一樣的。衣服鞋子穿在身上，若是感覺差了一點點，那麼最後使得消費者失望、因而不再光顧的原因，也就是這不滿意的「一點點」。
過去，很多人戲稱電商購物體驗是「買垃圾」；其中一個原因就是買來的東西跟期望落差太明顯，但退貨又很麻煩、耗時耗力，最後不如乾脆直接丟掉。
如果在數位轉型流程之中，適當運用旗艦店或關鍵門市的功能，更完整的搭配「門市體系內物流」，應該能在短時間內大幅度優化線上購物體驗，明顯拉開與競爭者的距離。
因為，那就是無可取代的「觸感流程」。