所有商業策略及佈局，往往面臨外在環境急遽變化時，考驗的都是經營團隊的決心、應變能力及平常逐漸扎下的基礎面。
疫情之前，大家談新零售時，都可以理解商品流、金流、資訊流，再環繞以使用者體驗中心的數據、智能與聯網技術，將線下線上結合物流作為循環｡
觀察海外，亞馬遜很早即開始將數據資料串聯物流，發展倉庫內的自動化配送之外，同時測試多種末端配送最後一哩的解決方案，從十年前的智能收件櫃、一直延伸無人運送商品技術，到去年疫情時代、將部分無法運營的實體百貨購物中心，測試承租作為地區衛星倉儲，用來扮演深入社區的戰略地點｡阿里巴巴所在地的杭州，在疫情時代中更是持續測試全自動化的物流鏈，目標是讓人們降低接觸、安全地運送物品｡台灣則有MOMO、蝦皮等電商建構自己的物流體系，再次將都會區的5h配送，搭配生鮮商品提供市場消費者選擇，同時原本以實體賣場為主的企業如大潤發、愛買、全聯等，也積極堆疊線上銷售的發展，藉由代送快遞服務盛行的時機，將實體賣場的線上銷售也得到最後一哩的拼圖｡
只是疫情快速增長的考驗下，首先實體通路面臨了第一個情形：人流，除了搶購外，實體現場消費的人流快速消失，熟悉網路使用的客群直接透過線上消費，對網路數位較陌生的客群則冒著可能性的風險，維持在實體通路｡
隨著而來的是第二個情形：物流，急劇增加的配送量體，加上頻率集中，造成了線上消費的訂單、與部分供應鏈的延遲，除了有自家物流的企業之外，大多數發展線上的店家、及依賴物流商的電商，延遲累積後的結果容易形成退訂、消費者轉向不得不為之的實體購買｡光是人流牽引物流的變化，就讓消費者及企業面對了嚴苛挑戰，伴隨著再來可能仍有資金流與商品供應鏈的風險…｡
撇除政治上的各種面向或爭執，這題目的解決方案會有很多很多，在個人立場、同時也是社會百姓的角度來看，其實很盼望企業們以經營的方向，來推動服務結合的策略聯盟；畢竟消費者的需求，並沒有因為疫情而消失，只是轉化為不同原本的方式在尋求供給，而從需求角度的變化，正是數位轉型的原始議題，各位朋友們，現在更是思考能多做什麼事的時候了，您覺得呢？
