接著就本書内容與讀後感跟大家進一步分享：
【本書心得】過去之旅 – Ch. 3 Mission
當時身處在所謂科技業的微軟，在“創新”這條路上無疑是落後的，Satya清楚指出“微軟的所有事業都必須進行轉型”，但如果是從眼紅Apple的iOS與Google的Andriod切入，這個以嫉妒爲出發點的轉型，是由外而内且負面的，頂多讓微軟變得比當時更好（better），并不能為微軟帶來重生（different）。
因此Satya想要走的方向是激發微軟“對自己作爲感到自豪進而擁有使命感”的轉型，這樣的轉型才是由内而外且正面積極的，是一種全體自我追求的互相勉勵；從這個角度Satya帶領團隊從微軟的核心技術出發，重新審視市場競爭版圖的缺口，就是“通過雲端科技讓所有人類的經驗行動化”。“對自己作爲感到自豪進而擁有使命感”的轉型，這樣的轉型才是由内而外且正面積極的，是一種全體自我追求的互相勉勵
這裏Satya特地提到一支行銷長根據他演講内容所拍攝的微軟雲端運算廣告（如下視頻），開頭格萊美得主饒舌歌手Common說：“我們住在行動科技的世界，但四處移動的不是裝置，而是你！（We live in the world of mobile technology, but it is not the device that is mobile, it’s YOU !）”
從此開始，“行動優先，雲端至上”成爲微軟全體的共識，所有創新都集中火力在為“消費者”打造更好的行動經驗；Satya更進一步帶領團隊整理出三項核心使命：
- 我們必須重塑生產力與業務流程
- 我們將建立智慧雲平臺
- 我們必須創造更個人化的運算
最後也是最重要的，轉型要成功，企業文化就要重塑；Satya在這個章節的最後帶出“成長心態（Growth Mindset）”這個由Stanford知名教授Carol Dweck所提出來的理論，將世界分爲學習者與非學習者，並通過實驗證明定性心態（Fixed Mindset）的非學習者會限制自己，因而大部分時間是失敗的；相對的，擁有成長心態的學習者總是會通過熱情與努力讓自己成功起飛。
Satya堅信如果微軟的每個人都能擁有這樣的成長心態，相信自己有能力突破任何限制，面對各種挑戰，便能讓自己成長，進而讓企業成長。
下圖是定性心態與成長心態的比較圖，當中很巧有三個我自己一直以來奉爲圭臬的座右銘（用紅色框强調），尤其又以“視挑戰為機會（View Challenges as Opportunities）“對我來説最爲重要：
檢視一下，自己是屬於定性心態，還是成長心態的人
2018年1月底，還正在跟客戶討論過完農曆年后的新合作内容時，突然間大中華區高科技行業資深合夥人來電，説是公司希望在大中華區組建互聯網行業團隊，專攻阿里巴巴/騰訊/字節跳動等互聯網大廠的生意機會，選中我作爲草創成員，因爲希望藉鑒我當時已累積3年多的數位化轉型經驗。
可能我從小就比較叛逆，越多人跟我説不，我就更想要證明“我可以“
過年期間徵詢幾位主管與同事的建議，得到的答案几乎都是“建議我繼續留在原來客戶的專案上“，一方面，畢竟那是我深耕多年的客戶關係，且客戶針對後續的合作已有想法且有預算，是已經煮熟且到嘴邊的鴨子，沒道理放棄。
另一方面，由於大中華區之前陸陸續續一直有合夥人嘗試想要攻入互聯網行業這塊市場，卻總是鎩羽而歸，究竟這個行業是否存在顧問商機還是個未知數。
但可能我從小就比較叛逆，越多人跟我説不，我就更想要證明“我可以“，并且一直以來老闆的詢問（ask me），對我來説其實就代表指令（tell me）；因此一整個過年，我思考的切入點都不在於是否要接受新的職務調動，而是在於“如何在新的職務上一樣有傑出表現“！
還記得國中各式各樣的大小考，求好心切的我碰到不會的題目時難免會有點慌，老師們總鼓勵說那就先跳過，別受影響，但覺得那樣的心態有點逃避，畢竟終究會要回到那一題上；直到媽媽跟我説：“那你就在心中對自己説，我林群弼不會，別人也不會“，意指如果我把那題解出來的話，就可以靠那題勝出，這個心法對於從小好勝心强大對我來説，不僅有用，截至今日，每當我碰到棘手的挑戰都還是這麽對自己説，因爲每一個艱難的挑戰都是勝出的機會。
【本書心得】現在之旅 – Ch. 5 Frenemies
爲了達到持續成長的的目標，“有時必須與過去的競爭對手言歸於好，追求意料之外的新合作關係“
開門見山，Satya直接把他2015年參加Salesforce年度行銷大會時，在衆人面前拿出iPhone的橋段搬出來（視頻如下），現場所有人几乎都倒抽一口氣；但他通過這個動作趁機也跟全世界宣佈：現在開始，iOS所有用戶都可以在iPhone上盡情享用所有微軟的產品。
如前述，由於有自家的行動操作系統，原本微軟的軟件是無法在非Windows系統上運行的，但Satya上任2個月後就宣佈在iOS上提供Office服務，緊接著沒多久在Android上也可以盡情使用微軟的各種產品（下面這段Samsung的視頻將微軟與Android結合的價值詮釋得還不錯 ）
Satya進一步對自己人喊話，爲了達到持續成長的的目標，“有時必須與過去的競爭對手言歸於好，追求意料之外的新合作關係“；他更進一步指出要創造並持續推出創新且令客戶滿意的產品，聰明的合作是關鍵要素之一。
於是，除了Apple的iOS與Google的Android，微軟從教父所説“bring your friends close and enemies closer“思維進一步打開競合之門，包括：
- 和Facebook聯手，讓他們所有應用程式都可以在Windows產品上暢行無阻；Facebook也讓Minecraft游戲可以在他們的VR裝置Oculus Rift上運作（即使和微軟自家的Holo Lens屬於競爭關係）
- Amazon推出的Amazon Fire平板，預設搜尋引擎就是微軟的Bing
- 即便Dell并購了雲端科技首屈一指的製造商EMC，但Dell還是通過其廣大的經銷商通路販售微軟的Surface
回歸到原點，Satya就任執行長后意識到，其實微軟一直以來的商業模式成功之處就是建立在有合作夥伴構成的生態系統，其中包含Adobe與Autodesk等獨立軟件開發商；EA等電玩游戲製造商；Dell/HP/Lenovo等硬件製造商。
也就是這樣的平臺開放心態，促成科技史上最經典也最大的并購案之一，微軟在2016年并購LinkedIn；更有後來微軟在2020年嘗試并購Tik Tok這個全球新興社交平臺，有幸過去幾年在科技業與互聯網的深耕，在此從“數據價值“的角度，把這兩個并購案拿來做比較，供大家參考：
- 微軟并購LinkedIn：微軟10億用戶跟LinkedIn的5億用戶基本上100%重叠，因此微軟可獲得重叠部分用戶更深層的行爲數據資料，例如：所有用MS Word製作履歷用戶所服務的企業﹑工作地點﹑專長與更換工作頻率等；以至於現在用戶只要用MS Word打開履歷，右手邊就會跳出以LinkedIn數據爲基礎的CV Assistant的AI智能服務（如下圖）
甚至每當你爲了找新工作打開履歷，微軟都知道 ..........
- 微軟并購Tik Tok：相對的，由於Tik Tok的用戶清一色幾乎都是10-29歲的年輕人，即便學校作業要求，但用戶基本上跟微軟的10億用戶重叠程度不高，但也就是因爲如此，將近6.8億的月活用戶行爲數據資料基本上都是微軟當前無法掌握的，用來開拓微軟一直沒有施展開的2C消費市場是最好不過（推薦閲讀這篇Verge的報導：https://www.theverge.com/2020/8/3/21352309/microsoft-tiktok-acquisition-deal-why-us-countries-data ）
簡單説，微軟并購LinkedIn可以讓自己在原先就dominate的2B企業市場變得更好（better）；但如果去年可以真的成功并購Tik Tok，讓自己在2C消費市場有所斬獲，或許微軟就可以更不一樣（different）。
【本書心得】未來之旅 – Ch. 8 Ethics
如前述，整個第三進程多半是哲學性的思辨，尤其是這個章節針對如何在Artificial Intelligence與Human Intelligence之間取得平衡，進而孕育超人類新物種的道德原則有不少闡述；Satya進而整理出微軟人工智慧策略的三大核心原則：
- 我們想打造可以“强化人類能力與經驗“的智能
- 我們的人工智慧技術必須“内建信任”
- 我們打造的技術必須“包容並尊重每一個人”
很喜歡他最後用“人機關係不是對抗，而是共同成就“來總結，而事實證明微軟也真的用這個意念開發出許多讓自家產品通過AI更好協助用戶的功能，簡單説，AI存在的價值不在於本身技術性的艱澀，而是在於功能性的助益。
這個章節中有一段是我閲讀整本書最爲感動的部分：Saqib Shaikh，一位微軟視障工程師在微軟支持下，利用Computer Vision與Machine Learning等技術跟團隊開發出讓盲人（他自己）也可享受跟普通人一樣生活樂趣的應用程式（詳見下面視頻）
諸如通過文字識別讀出菜單，讓他也可以輕鬆點菜（與其麻煩waiter念給他聼，或是要特地找有點字版本菜單的餐廳），或在公園中通過自己的AI眼鏡識別並念出前方的笑聲來自於一對父女正在玩飛盤，那種傳統盲人沒法融入現場“此時此刻“的會心一笑，現在開始將成爲新常態。
但當中最令我印象深刻的就屬通過Computer Vision與Machine Learning，AI眼鏡還可以協助Saqib判別會議中與會同事們在聽完自己簡報后的反應（如下圖），令人驚艷的不是AI技術本身已經進步到這種水準，而是微軟真真正正地做到了通過AI與HI的應用打造了人類更好的生活水平。
AI智能眼鏡可以告訴視障工作者，與會同事們的真實反應
并且有別於以往，技術的價值通常只有富人才得以享用，微軟通過這些技術不只普惠社會大衆，更進一步協助弱勢族群，對我來説，這才是真正意義上的技術創新的價值，而這也是微軟成功轉型的最好證明。
還記得前公司Accenture在2011年就看到數位化的趨勢，於是在2012年就設立Accenture Digital的獨立事業部，并通過一系列的并購，來强力打造並推廣數位化轉型的解決方案，當辦公室裏越來越多Geeky的數學科學家﹑奇裝異服的UX設計師與看起來就一副工程師模樣的物聯網/車聯網專家等，剛開始不是很理解到底這跟數位化有什麽關係。（下面是Accenture前任CEO，2018年針對數位化轉型議題接受Bloomberg訪問的片段）
直到自己在2015年開始親身帶領亞太區最大規模的數位化轉型專案，一切開始豁然開朗，就如同Satya在書中提到，他認爲CEO的C應該是“Culture（文化）“，微軟成功的轉型其實除了技術上的創新之外，最重要的其實是”文化“上的革新，企業内的主管與員工必須上下同心，一同擁抱將創新作爲常態的文化
數位化轉型一詞的關鍵其實在於“轉型“，一昧地以爲只要把AI與大數據等技術生搬硬套到原有流程上就叫做數位化，這種企業的轉型不僅不會成功，甚至可能落得因爲轉型不成功致使企業在數位化的進程上落後
去年年初Accenture新任CEO宣佈新的組織架構，其中一個大動作連我們這些資深員工都吃驚：Accenture 從此不再有Digital獨立事業部！！！ CEO的一句話至今言猶在耳：“because digital is now everywhere within Accenture“
這句話看似簡單，確是前公司除了對外從業務的角度協助客戶通過數位化來轉型外，對内Accenture絕大多數員工的身體力行，7年多之中所有的内部運作流程全部數位化，組織架構也每兩年就做相對應的調整，公司更爲此打造了一系列的NEW方法，尤其是全新的顧問方法論與多元文化的宣貫（下面是Accenture現任CEO，2020年暢談多元文化的片段），就是要讓所有員工把所謂的equality﹑diversity﹑scrum﹑agile﹑design thinking等看似華麗的專業字眼，用最務實的方式自己親身履行后才能更好的拿來協助客戶。
對我而言，數位轉型，到最後，會是在這個數位化時代的一種全新生活方式！
