管理工作的PDCA：管理者系列#10／程天縱
在高科技浪潮的衝擊下，許多傳統產業都在為「數位化」和「轉型升級」煩惱。傳產在企業生命週期中碰到需要「轉型升級」的第一個「坎」，並不是高科技的衝擊、或是數位化的挑戰；而是「創業者」到「專業經理人」的角色改變，和管理工作的轉型升級。
在本系列的第一篇文章〈管理者的時間都花到哪裡去了？〉中，我提到主管每天的公務工作可以簡單分為兩大類：
- 職能工作（vocational work）；
- 管理工作（management task）。
而「管理工作」又大致可以分成4大類：
- 計劃（planning）；
- 組織（organizing）；
- 領導（leading）；
- 控管（controlling）。
部門主管從最基層開始，每天至少都要花50%的時間在管理工作上；至於大企業金字塔組織頂層的CEO，更要花到90%的時間在管理上。
那麼，究竟這四大類管理工作之中包括了那些細項，需要管理者花那麼高比例的時間去做？
在談到這些細項管理工作前，我們先從「企業生命週期」來看看，處於誕生期的新創是否也需要做這些管理工作？
創業者的任務
我在「企業致勝」這個頗受歡迎主題的演講中提到過：企業要想持恆守盈、基業長青，就必須同時做好三件事：「策略」、「管理」、「企業文化」；但是，在不同類型企業的生命週期中，這三個主角的出場序也是不一樣的。
在初創時，「策略」最重要；進入快速成長期時，「管理」左右成敗。而在進入成熟期、成為大企業之後，「企業文化」就上場了；這時，只要出了任何一個問題，都會讓企業進入衰退期。
郭語錄中說的「定策略，建組織，佈人力，置系統」，確實是創業者最主要的工作。
在創業之初，策略最重要；其他都是以類似游擊隊戰術的方式執行，可以依照環境和形式的不同隨時改變。
因此，新創公司的組織架構與人力大多是「野蠻生長」，隨著市場環境改變；而管理和電腦系統一般都是「小而美」，「彈性」是最主要的關鍵。
新創公司在存活下來以後，會進入成長期、或是成熟期；這時候總不能天天還在「定策略、建組織、佈人力、置系統」，所以必須要從「打天下」進入「治天下」的階段。
如果創業者缺乏大公司的治理經驗，這時就可以考慮引進專業經理人，來改變管理工作的內容和重點。
專業經理人的管理工作
1. 「定策略」變成「做計劃」
計劃的內容包含部門的使命、願景、計分卡、策略方向、策略規劃、以及行動計劃。
2. 「建組織」變成「組織優化」
組織優化的工作內容，包含部門的商業模式、增值流程、優化組織架構、授權、制定工作關係。
3. 「佈人力」變成「領導部屬」
具體工作內容包含決策、溝通、甄選人才、發展人力、激勵和考核、薪酬管理等等。
4. 「置系統」變成「管控工作」
具體的內容包含績效評估標準、規章制度、程序、報表、審核、評估、糾正錯誤。
這是一個非常重要的管理轉型；創業者的角色將會轉換成經營管理者，所以管理工作的內容也要隨之轉變。
在《貞觀政要》一書中，唐太宗問房玄齡和魏徵對「打天下」與「治天下」的看法，最後的總結是「創業維艱，守成不易」。
其實企業的發展，不像古代君王打下天下以後，子孫只能守成；在當今的市場競爭環境中，企業必須持續追求發展，否則留不住人才。
而企業如何將創業時期使用的拼裝車，改造成一部現代化的跑車？更何況同時還要求發展，這就如同在高速奔馳的拼裝車上換零組件一樣，充滿了挑戰和困難。
管理工作的PDCA
在本系列的第二篇文章〈管理者必須具備的兩項基本能力〉中，提到了美國學者戴明（William Edwards Deming）提出的「PDCA理論」，而PDCA就是所謂的「目標管理」流程。
每個部門在年度目標訂定後，就透過以下四個階段展開行動計劃，並且執行、檢討、改善修正，以確保每次的目標都能達成：
- 規劃（Plan）
- 執行（Do）
- 查核（Check）
- 行動（Act）
而管理者的工作，正是針對部門的使命與目標來運用也稱為戴明圓環（Deming circle/cycle/wheel）的PDCA，不停的動態循環著（請參考附圖）：
結語
在高科技浪潮的衝擊下，許多傳統產業都在為「數位化」和「轉型升級」煩惱。
其實仔細想想，為什麼小型企業多，大型企業少？為什麼大部分的小型企業，都不是因為高科技的衝擊而滅亡？為什麼因為高科技衝擊而衰退滅亡的，大多是中大型企業？
對於傳統產業來說，在企業生命週期中碰到需要「轉型升級」的第一個「坎」，並不是高科技的衝擊、或是數位化的挑戰；而是「創業者」到「專業經理人」的角色改變，和管理工作的轉型升級。
新創公司的失敗，大部分都是因為策略錯誤；而大部分存活下來的小型企業，則是因為過不了這個「坎」而失敗，與高科技或數位化無關。
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