為何理性決策的工具，做不出理性的決策？

顧問，我們透過企業內外部經營環境的分析，已經選擇出SWOT的評估因素，並進一步進行Cross SWOT分析，得到許多不同的策略選項，請問接下來要如何挑選適合的策略呢？經過引導企業高階主管們，運用AHP理性決策工具選擇出數個策略，乍看之下，這些策略怎麼都不像是經過理性考慮後，所挑選的策略，這中間到底發生什麼事？在每年年底到隔年初時，在輔導企業策略規劃時，總會遇到類似的問題。接下來，我分享一個先前輔導過的案例來進行說明。

運用AHP方法進行理性的策略評估與選擇

前幾年在輔導某家公司策略規劃案，到了策略評估與選擇的階段，我運用AHP理性決策工具，引導客戶評估並選擇適切的策略。AHP的運作模式如下：

1.針對策略選定適當的評估指標

2.將評估指標兩兩比較，找出評估指標之間的權重

3.根據這些不同的指標跟權重來評估眾多策略選項，以選出最理性的策略(決策)

在經過一番的討論與評估後，我們列出四個不同的指標及相對應的權重，分別是「策略創意性, 15%」、「執行困難度,35% 」、「與公司營收關聯性, 35%」與「與公司願景關聯性, 15%」，並運用這些指標與權重，評估與選擇現有策略選項。

在經過一番評估過後，發現企業高管們根據指標與權重所選擇的策略，站在顧問我的角度來看，並非是最理性的決策，而最滿意的策略。怎麼看出來的呢？

1.給分不太符合常理

例：以「打進車用市場」與「增加xx產品零組件供應商家數」的策略來看，就執行困難度而言，一般來說是打進車用市場較具挑戰性，但卻看到不太合理的評估數字

2.最高分的幾項策略就是老闆一直宣示想做的策略或是自已想做的策略，有先畫靶再射箭的狀況

在此，我並不是說老闆想做的與企業高管自已想做的策略，一定是非理性的選擇，而是常發現在策略評估時，企業高管的選擇往往先找出心有所屬的策略選項，再針對這些選項打最高的分數，再依序評估打分，如此一來得到的結果就是最滿意的策略，只是這過程借用理性決策的工具做為掩護而以。

根據過去的經驗，常見的原因有以下這三種：

1.代理人問題

代理人問題指的是委託人-老闆與代理人-企業高管之間因目標不一致，而產生利益衝突之情況。當企業高管本身存在某種動機，驅使他的行為目標著重在於增加自身的利益，而不是增加老闆的利益，就可能讓決策會有所扭曲。

2.結果在價值判斷上較難一致

因為各個決策者對於眾多策略選項的經驗與專業是不一致的，所以在看待某特定策略選項的時候，每個人會因為經驗或專業不同的關係，而有不同的評斷 。

3.在決策前無法完整取得所有決策所需的資訊

理性決策的前提是資訊要先「完整取得」才做決策，但實務上我們所做的決策都是在「有限資訊」下完成的，故一開始就是「有限理性」的情況，無法做出完全理性的決策。

在策略評估與選擇時，為何無法理性挑選出適合的策略呢？我認為有三大原因，分別是代理人問題、決策者經驗與專業的不一致及無法取得所有決策資訊等。針對這些原因也有相對應的改善方法，請留待後續文章再跟各位分享！