編輯嚴選課程心得｜Daphne-行銷策略實戰從 0 到 1，市場、品牌與推廣全攻略
編輯嚴選
課程講師：Daphne ，整理：椪皮仔
昨天上完 Daphne 的線上課程，先發現兩件需要精進的事情：
（先筆記下來要開始多接觸這些資訊）
1. 對於現在目前新創在做的事情了解太少
2. 對於所在的市場分析太少
當初剛開始看到這堂課，毫不猶豫就報名了，而且非常期待。
這堂課跟 Daphne 老師所強調的核心價值相同，「行動」是最重要的因素。在兩次的課堂討論中，遇到兩個神人一起討論，覺得非常有趣，這篇心得分成兩個部分跟大家介紹：
（先筆記下來要開始多接觸這些資訊）
1. 對於現在目前新創在做的事情了解太少
2. 對於所在的市場分析太少
當初剛開始看到這堂課，毫不猶豫就報名了，而且非常期待。
這堂課跟 Daphne 老師所強調的核心價值相同，「行動」是最重要的因素。在兩次的課堂討論中，遇到兩個神人一起討論，覺得非常有趣，這篇心得分成兩個部分跟大家介紹：
一、要怎麼從零開始一個事業？
在上課的時候，完全喚起之前參加產品實戰營的時候的回憶。
1. 市場分析
A. 市場規模大小：透過網路上的數據的調查，釐清目前市場的規模大小。
Daphne 使用一個「生鮮平台」為例，去調查市場的規模，其中提到幾個關鍵：「網路普及率83%」、「使用網路購物只佔12.4％」、「在 Ubereats 上，生鮮類成長超過8成，」可以粗略看出，目前這個市場是有需求且有成長空間的。（數據擷取自 Daphne 提供的網頁數據。）
當初我在做「火鍋調理包」時，我是直接調查「火鍋」的市場，屬於整體潛在市場（Total addressable market, TAM）的評估，但是如果再細分為「實體店面火鍋」跟「火鍋調理包」，在交叉比對「網路購物」跟「外帶外送」的普及率，可以更精準得計算出可獲得服務市場（Serviceable Obtainable Market, SOM）的規模大小。
B. 用戶行為模式：用戶目前的習慣是什麼？哪一個為大宗？這個習慣是否正在改變？如果有，對於自己的產品是否有利？
若以生鮮平台為例，33.2%的消費者會選擇在傳統市場或是超市購買生鮮食材，有48.9%的消費者會選擇線上購買或是使用外送平台。但是由於疫情的關係，大家轉往線上購買生鮮食材，直接寄送到家裡，甚至還有些業者提供訂閱制的服務，讓消費者每週都收到生鮮貨品。以生鮮平台來說，目前消費習慣走向是有利於生鮮平台的。
以火鍋市場來說，當初我在年初的時候開始做麻辣鴨血與豆腐，當時台灣疫情很穩定，沒有爆發的跡象。但是國外疫情很嚴重，因此我就想說先來賣賣看。後來五月爆發疫情，火鍋又是最方便的料理，因此在家吃火鍋的族群大增。也因為線下餐廳開始禁止內用，麻辣火鍋業者紛紛轉往「火鍋調理包」，找代工廠代工，在店面或是自己有經營的流量池內販售。接下來，就要走往競品分析。
C. 競爭對手分析：一起把餅畫大之後，自己的利基在哪裡？
以生鮮平台來說，目前已經有非常多生鮮平台的販售業者，但是有些主打海鮮，有些主打蔬菜，有些則是肉品專賣。即使整體的市場漸漸成長，但是怎麼把自己的消費者變多，而不是變大的市場都被別人端走呢？
在做一項商品之後，就會開始把類似的產品研究一輪，試吃看看大家的口味、包裝、價錢。我感覺現在的「麻辣鴨血」很像當年的乾拌麵，有幾間比較成熟的專業代工廠，專門製作這一項商品，有些連配方都調好了，唯一要做的就是設計好包裝，放上 Logo，剩下就是看誰行銷強或是誰價格低。當其他人都比我們有錢有資源，要怎麼做出差異化？
Daphne 使用一個「生鮮平台」為例，去調查市場的規模，其中提到幾個關鍵：「網路普及率83%」、「使用網路購物只佔12.4％」、「在 Ubereats 上，生鮮類成長超過8成，」可以粗略看出，目前這個市場是有需求且有成長空間的。（數據擷取自 Daphne 提供的網頁數據。）
當初我在做「火鍋調理包」時，我是直接調查「火鍋」的市場，屬於整體潛在市場（Total addressable market, TAM）的評估，但是如果再細分為「實體店面火鍋」跟「火鍋調理包」，在交叉比對「網路購物」跟「外帶外送」的普及率，可以更精準得計算出可獲得服務市場（Serviceable Obtainable Market, SOM）的規模大小。
B. 用戶行為模式：用戶目前的習慣是什麼？哪一個為大宗？這個習慣是否正在改變？如果有，對於自己的產品是否有利？
若以生鮮平台為例，33.2%的消費者會選擇在傳統市場或是超市購買生鮮食材，有48.9%的消費者會選擇線上購買或是使用外送平台。但是由於疫情的關係，大家轉往線上購買生鮮食材，直接寄送到家裡，甚至還有些業者提供訂閱制的服務，讓消費者每週都收到生鮮貨品。以生鮮平台來說，目前消費習慣走向是有利於生鮮平台的。
以火鍋市場來說，當初我在年初的時候開始做麻辣鴨血與豆腐，當時台灣疫情很穩定，沒有爆發的跡象。但是國外疫情很嚴重，因此我就想說先來賣賣看。後來五月爆發疫情，火鍋又是最方便的料理，因此在家吃火鍋的族群大增。也因為線下餐廳開始禁止內用，麻辣火鍋業者紛紛轉往「火鍋調理包」，找代工廠代工，在店面或是自己有經營的流量池內販售。接下來，就要走往競品分析。
C. 競爭對手分析：一起把餅畫大之後，自己的利基在哪裡？
以生鮮平台來說，目前已經有非常多生鮮平台的販售業者，但是有些主打海鮮，有些主打蔬菜，有些則是肉品專賣。即使整體的市場漸漸成長，但是怎麼把自己的消費者變多，而不是變大的市場都被別人端走呢？
在做一項商品之後，就會開始把類似的產品研究一輪，試吃看看大家的口味、包裝、價錢。我感覺現在的「麻辣鴨血」很像當年的乾拌麵，有幾間比較成熟的專業代工廠，專門製作這一項商品，有些連配方都調好了，唯一要做的就是設計好包裝，放上 Logo，剩下就是看誰行銷強或是誰價格低。當其他人都比我們有錢有資源，要怎麼做出差異化？
2. 品牌定位
A. 想要解決什麼問題？
Daphne 提到，新創通常不是真的創新出一個全新的服務或商品，而是在體驗某項產品時，發現問題，進而提出另一個解決的方式。以「Uber」為例，叫車其實是一直以來都有的服務，但是下雨天叫不到車、搭車時不知道價格、司機素質難以掌控、安全性問題等等，都是這個服務下待解決的問題。
以我們的麻辣鴨血為例，市面上就是吃不到這樣果凍口感的麻辣鴨血。因為這樣的口感伴隨而來的代價就是「原料成本遠高出兩倍」、「必須冷藏保存，且效期很短」，這不只是原料成本的問題，後續走通路的困難度、冷鏈運輸成本，才是最主要的考驗。但是，這是不是真的是消費者的痛點？這點我們也還在努力驗證當中。我們也是察覺市面上現有的產品似乎有可以改進的地方，進而試試看是不是有其他的方式可以改進。
B. 產品的優勢在哪？
Daphne 提到 Uber 本身的系統才是強大的優勢跟競爭力，只是產品優勢往往都需要耗費大量成本跟資源才能樹立，而且不一定會很顯著能夠被消費者發現，一旦克服了，就可以建立起自己的護城河。所以在初期產品本身的優勢還沒有很顯著的時候，也可以用額外的服務去加強產品本身的競爭力。就像是 Uber 最剛開始的司機主打讓乘客有尊榮感，一上車就有瓶裝水可以喝，還有司機會下車幫忙開車門。
那我們的產品優勢是什麼？新鮮現做、口感極佳、吃完不會覺得負擔很重，因為我們新鮮現做，不追求常溫保存的便利性，不求能上通路只堅持保留口感原味，但是，後來，在品士的協助分析之下，發現不只是產品本身。「用心程度」就是我對於產品之外，額外附加上去的競爭力。我其實沒有刻意要讓大家覺得我們很用心，而是常常思考，「如果是我，我會希望如何被對待？」
我喜歡收到東西時，紙箱沒有爛爛的，我喜歡收到手寫的小卡，我喜歡在商品上有註明要放冷藏還冷凍，我喜歡我提出來的意見跟問題有被解決，即使無法解決也被重視，試圖改善。只是剛好，我的消費者也喜歡。後來想想，好像真的沒有看過那一間宅配廠商會在收到貨品時詢問客人，口味是不是喜歡？有沒有什麼可以改進的地方。
在消費者心中，我們或許不是最有名、最便宜的商品，但我們絕對是最好吃、最用心的店家。我想，這可能是另一個很重要的附加價值。那未來人數很多的時候，可能沒辦法每個人手寫卡片，每個人詢問貨品滿意度，那要怎麼辦？
C. 如何傳遞品牌理念？
Daphne 提到，「人」是剛開始創立品牌最重要傳遞品牌價值跟理念的途徑，人包含老闆跟員工。「客服」是尤其重要的一環，從跟客人聊天開始，建立信任感以及了解使用者的問題跟滿意的地方，這個環節可以回頭優化產品跟服務。通常，我對購買來的產品或是訂閱的服務，大多都是停留在「產品」本身，決勝點就是「客服」，沒有遇到問題就還好，一但遇到問題，能不能夠及時解決，那就是對於一個品牌印象的決戰點。
舉我當初訂閱「Harvard Business Review」來說，我剛開始覺得他們文章很不錯而訂閱，此時是看中「產品」本身的價值，但是過了不久，我覺得他們的文章缺乏新意，文章的重複性高，想要退訂。聯絡他們客服信箱，都沒有人回應，在系統上也找不到直接退訂的選項，幾個月過去，都找不到退訂管道。後來我只好把那張信用卡停掉，以解決取消退訂的問題。從此以後我對這個品牌的好感度降到負數，甚至跟身邊朋友說明這個情況，不希望其他人也遇到這類型情況。
回到我們的產品，如果有關注我們椪一下社團的朋友，發現大家寫完「產品」的心得後，就會偷偷回到「闆娘的服務」本身，我覺得用心在一件事情上，別人是可以感受得到的，就如同學院一樣，產品很強之餘，老師們的用心回覆同學問題，觀看同學作業，這些都是加強一個品牌在消費者心佔率很重要的關鍵點。
Daphne 提到，新創通常不是真的創新出一個全新的服務或商品，而是在體驗某項產品時，發現問題，進而提出另一個解決的方式。以「Uber」為例，叫車其實是一直以來都有的服務，但是下雨天叫不到車、搭車時不知道價格、司機素質難以掌控、安全性問題等等，都是這個服務下待解決的問題。
以我們的麻辣鴨血為例，市面上就是吃不到這樣果凍口感的麻辣鴨血。因為這樣的口感伴隨而來的代價就是「原料成本遠高出兩倍」、「必須冷藏保存，且效期很短」，這不只是原料成本的問題，後續走通路的困難度、冷鏈運輸成本，才是最主要的考驗。但是，這是不是真的是消費者的痛點？這點我們也還在努力驗證當中。我們也是察覺市面上現有的產品似乎有可以改進的地方，進而試試看是不是有其他的方式可以改進。
B. 產品的優勢在哪？
Daphne 提到 Uber 本身的系統才是強大的優勢跟競爭力，只是產品優勢往往都需要耗費大量成本跟資源才能樹立，而且不一定會很顯著能夠被消費者發現，一旦克服了，就可以建立起自己的護城河。所以在初期產品本身的優勢還沒有很顯著的時候，也可以用額外的服務去加強產品本身的競爭力。就像是 Uber 最剛開始的司機主打讓乘客有尊榮感，一上車就有瓶裝水可以喝，還有司機會下車幫忙開車門。
那我們的產品優勢是什麼？新鮮現做、口感極佳、吃完不會覺得負擔很重，因為我們新鮮現做，不追求常溫保存的便利性，不求能上通路只堅持保留口感原味，但是，後來，在品士的協助分析之下，發現不只是產品本身。「用心程度」就是我對於產品之外，額外附加上去的競爭力。我其實沒有刻意要讓大家覺得我們很用心，而是常常思考，「如果是我，我會希望如何被對待？」
我喜歡收到東西時，紙箱沒有爛爛的，我喜歡收到手寫的小卡，我喜歡在商品上有註明要放冷藏還冷凍，我喜歡我提出來的意見跟問題有被解決，即使無法解決也被重視，試圖改善。只是剛好，我的消費者也喜歡。後來想想，好像真的沒有看過那一間宅配廠商會在收到貨品時詢問客人，口味是不是喜歡？有沒有什麼可以改進的地方。
在消費者心中，我們或許不是最有名、最便宜的商品，但我們絕對是最好吃、最用心的店家。我想，這可能是另一個很重要的附加價值。那未來人數很多的時候，可能沒辦法每個人手寫卡片，每個人詢問貨品滿意度，那要怎麼辦？
C. 如何傳遞品牌理念？
Daphne 提到，「人」是剛開始創立品牌最重要傳遞品牌價值跟理念的途徑，人包含老闆跟員工。「客服」是尤其重要的一環，從跟客人聊天開始，建立信任感以及了解使用者的問題跟滿意的地方，這個環節可以回頭優化產品跟服務。通常，我對購買來的產品或是訂閱的服務，大多都是停留在「產品」本身，決勝點就是「客服」，沒有遇到問題就還好，一但遇到問題，能不能夠及時解決，那就是對於一個品牌印象的決戰點。
舉我當初訂閱「Harvard Business Review」來說，我剛開始覺得他們文章很不錯而訂閱，此時是看中「產品」本身的價值，但是過了不久，我覺得他們的文章缺乏新意，文章的重複性高，想要退訂。聯絡他們客服信箱，都沒有人回應，在系統上也找不到直接退訂的選項，幾個月過去，都找不到退訂管道。後來我只好把那張信用卡停掉，以解決取消退訂的問題。從此以後我對這個品牌的好感度降到負數，甚至跟身邊朋友說明這個情況，不希望其他人也遇到這類型情況。
回到我們的產品，如果有關注我們椪一下社團的朋友，發現大家寫完「產品」的心得後，就會偷偷回到「闆娘的服務」本身，我覺得用心在一件事情上，別人是可以感受得到的，就如同學院一樣，產品很強之餘，老師們的用心回覆同學問題，觀看同學作業，這些都是加強一個品牌在消費者心佔率很重要的關鍵點。
3. 行銷策略
Daphne 提到，可以從三個面向（Brand/ Online/ Offline）去思考整個短期甚至長期的行銷策略，「品牌理念」也必須要在每一個渠道跟活動上都要反覆強調自己品牌所想傳遞的理念跟產品的優勢。
Daphne 利用 AARRR 的框架，分出 30/60/90 天的行銷策略計畫。她提到時間不一定要按照這個規劃，但儘量不要把時長拉太長，要迅速滾動調整。這邊整理兩個同學問的問題。
1. 什麼時候可以做 paid media？
早期不適合做 paid media，因為在品牌知名度很低時，如果沒有大量的資金挹注，那會花很多的錢但是帶來較低的轉換。開始操作 paid media 的時機：在消費者對品牌小有認知，但是不了解的情況下，此時轉換率會比較好。
早期不適合做 paid media，因為在品牌知名度很低時，如果沒有大量的資金挹注，那會花很多的錢但是帶來較低的轉換。開始操作 paid media 的時機：在消費者對品牌小有認知，但是不了解的情況下，此時轉換率會比較好。
2. 要拿什麼去跟大牌合作呢？
花心思去了解他想要什麼？然後用真心誠意感動他。這聽起來有點抽象，但是我相信人的用心，別人一定是看得見的。當你很用心在這個品牌身上的時候，自然也會建立跟對方的信任。當然自己想要的也很重要，但是通常跟大牌談過合作之後，再去跟其他廠商談合作就會容易很多，因此會建議先拿下一個大牌。
花心思去了解他想要什麼？然後用真心誠意感動他。這聽起來有點抽象，但是我相信人的用心，別人一定是看得見的。當你很用心在這個品牌身上的時候，自然也會建立跟對方的信任。當然自己想要的也很重要，但是通常跟大牌談過合作之後，再去跟其他廠商談合作就會容易很多，因此會建議先拿下一個大牌。
二、實作：案例分析－10分鐘快速分析一個陌生的品牌
Daphne 在這堂課程上帶了兩個案例討論，總共四個品牌，這邊舉我們組分配到的兩個品牌來說明。整個討論時間只有10分鐘，先非常感謝同組 Loki 跟 Issa，同組還有其他不方便開麥克風的夥伴，也很謝謝大家的幫忙，我們討論的主軸環繞在三個重點：
1. 先快速瀏覽了解這個品牌提供什麼價值
先快速看一下官網以及使用者的介紹跟評價，了解他們所服務的市場以及提供的價值。舉第一個 Shopback 來說，其他兩位夥伴對於 Shopback 有一些了解，先大約解釋這個品牌提供給消費者的價值。簡單來說，這就是一個消費者跟電商中間的平台，透過 Shopback 進入電商平台的話，可以獲得比較高的回饋數。第二個討論品牌 citiesocial 而言，他們專注提供「全世界的好物」，主打經過他們挑選的東西，比較不容易踩雷。
1. 先快速瀏覽了解這個品牌提供什麼價值
先快速看一下官網以及使用者的介紹跟評價，了解他們所服務的市場以及提供的價值。舉第一個 Shopback 來說，其他兩位夥伴對於 Shopback 有一些了解，先大約解釋這個品牌提供給消費者的價值。簡單來說，這就是一個消費者跟電商中間的平台，透過 Shopback 進入電商平台的話，可以獲得比較高的回饋數。第二個討論品牌 citiesocial 而言，他們專注提供「全世界的好物」，主打經過他們挑選的東西，比較不容易踩雷。
2. 針對品牌的市場定位與目標用戶討論
對於 Shopback 來說，他們的目標用戶可能是：習慣在線上消費且對於消費回饋很在意的消費者。前期剛推出的時候，有滿多人在討論，後來 Retention 好像越來越差，可能是因為消費者習慣直接到電商網站去購買，會忘記要先透過 Shopback，而且 Shopback 的 SEO 做的也不是很好，導致消費者在搜尋品項時，也較難先看到 Shopback 。
對於 citiesocial 而言，他們的目標用戶跟品牌定位都不太明確，也沒有一個比較鮮明的主打點，比如說：「創業家兄弟主打可以時時查價，確保買到最便宜的相同產品」，Loki 也提到，他們的視覺感覺是想呈現文青感，但是又不像 Pinkoi 的商品這麼一貫統一，所以有一種卡在中間的感覺。
3. 品牌是否有真的解決客戶的問題
這邊通常進到討論後期，這個品牌是不是有解決到消費者的問題？或是品牌認為的痛點是不是真的是消費者的痛點。
對於 Shopback 來說，他們的目標用戶可能是：習慣在線上消費且對於消費回饋很在意的消費者。前期剛推出的時候，有滿多人在討論，後來 Retention 好像越來越差，可能是因為消費者習慣直接到電商網站去購買，會忘記要先透過 Shopback，而且 Shopback 的 SEO 做的也不是很好，導致消費者在搜尋品項時，也較難先看到 Shopback 。
對於 citiesocial 而言，他們的目標用戶跟品牌定位都不太明確，也沒有一個比較鮮明的主打點，比如說：「創業家兄弟主打可以時時查價，確保買到最便宜的相同產品」，Loki 也提到，他們的視覺感覺是想呈現文青感，但是又不像 Pinkoi 的商品這麼一貫統一，所以有一種卡在中間的感覺。
3. 品牌是否有真的解決客戶的問題
這邊通常進到討論後期，這個品牌是不是有解決到消費者的問題？或是品牌認為的痛點是不是真的是消費者的痛點。
這堂講座是少數有討論環節的課程，這類型超短時間的討論，如果沒有大家迅速進入情況，很快就一片空白結束了。很開心可以遇到兩位願意發言的夥伴，也很開心在這一些討論當中發現自己對於許多品牌的了解太少，需要增加這方面的知識含量。也在這場講座當中發現很多自己無意之間，在經營「椪一下」的時候有做對的地方，也更深入的去思考自己品牌的理念跟如何傳遞這個理念的確切方式。很謝謝 Daphne 精彩的分享。
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