2017年4月初接獲的任務有別於過往，是要去輔導一家連同試營運期間加起來剛滿18個月的德系B牌經銷商/新開業店，隨即電話聯繫一如往常地進行入店前的資料收集，終於在出發前幾天陸續收到該店的相關背景與報表、同時利用收拾行囊的空檔快速瀏覽了一番；然而直到了始發機場與同行的同事碰面進一步討論，也才更加地確認這一次的任務將會是一場”硬仗”：
o 地緣關係 - 湖北省武漢市(面積約8600平方公里、人口約1230萬人、地方年生產總值約人民幣1.56萬億元、轄下計分13行政區)，但全市當時已有4家同品牌經銷商、此行目的地為剛正式開業的第5家、另外該店至少與其他3店直線相距約為15km內又最遠的另1店則在直線距離20km內，此外位置坐落處於市郊南方的高速公路閘道口旁；
o 主要成員 – 該店總經理與主要業務部門的經理人，皆屬業界資深且彼此共事已久的團隊(跳槽來此)，但事前的訪談中反應對2017年的目標設定而頗感壓力且浮躁；
o 業績表現 – 新車銷售與售後服務兩大部門在2017年第一季的實際完成，除了已與原訂的目標計劃產生嚴重的落差、並且各項業務KPI指標與同城其他經銷商對比也足顯落後！
Round 1. 第一回合
4月中旬首次進店，一早開完”輔導啟動會議”結束才要分頭與各別輔導對象(主管)進行進一步深談時，隨即接獲店總經理的解釋與請求：輔導行程暫停，因為該經銷商總公司的區域督導也剛抵達現場，並要管理團隊另闢會議室使用視訊設備與遠在北京的集團總經理開會！
於是筆者與同事便自行迴避到店裡的休息區等候；與總公司的閉門會議直至中午才結束，店總經理走出會議室除了頻頻致歉外同時也邀請我們一起用餐，於是在桌上終於嘆氣說道：『…方才的臨時會議，除了是總公司與現場的區域督導一同檢討第一季的業績進度，另外也下達最後通牒-6月底/半年進度未跟上，店裡的管理團隊通通”換人”！…』，語畢便讓這頓午飯草草結束並各自散開。
再次回到休息區，筆者與同事只得趕忙打開隨身電腦將一上午所發生的狀況輸入記錄並且商議著下一步該如何進行(繼續輔導？)，於是就利用午休的半小時立刻達成以下共識：
1) 分頭接觸管理團隊/各別主管進行一小時的深度了解；若能掌握實際狀況後便安撫其心理；
2) 之後兩人(筆者與同事)再確認各別部門針對各自業績達成的差距在期限前能否縮小甚至完成？並將改善方向及方法得以具體化然後再與店總商議？
3) 倘若上述均為可行，須經過店總首肯後我們便再邀請區域督導進行說明，並希望接下來的輔導日程能順利進行。
進店第一天的整個下午都在各個主管房間及會議室裡穿梭、除了費盡心思的勸說也趕忙匯整相關的數字資料加以佐證，讓店總與總公司的區域督導各讓一步同意我們繼續進行後面四天輔導的安排…
就在這難得遇見的”驚濤駭浪第一天”結束，總結一下該店的問題與後續對策：
消彌牴觸 - 所有人的共同壓力是來自2017年的業績規劃，雖說2016年是為”試營運”但綜和表現實為不錯，在新車銷量的部份與同年/同城其他經銷商的平均值進行比較，至少達到近70%的水準；而售後服務的產值(營業收入)也與同年/同城其他經銷商對比，雖稍落後(但也近60%的水準)但若以新開業的表現水準、毫無保有(老)客戶的情況下表現仍然難得；然而總公司及當地投資人的要求：隔年(2017)必須增長近100%以上、而且預計2017的年中(7月起)還打算上調”增長率”，假設真能實現那該店在同城經銷商的排名則將衝入前三名、並且原設定的”損益平衡年限(3年/36月)”也將提早完成！反之若無法完成，則所有主管/管理團隊”下台一鞠躬、走人”；
當下筆者曾在溝通的過程中，藉機分享了一段典故並讓店總與區域督導自行思考：「孫子兵法軍形篇：勝兵，先勝而後求戰；敗兵，先戰而後求勝。」也就是說常打勝仗的軍隊，會先創造出取勝的條件才與敵人交戰；而常打敗仗的軍隊，總是在開始打仗後才期待於戰爭之中獲得勝利，在此該店是同城屬於剛開業的”新競爭者”但根據以上引述也屬於弱勢者，而其他早已開業的經銷商便屬於區域內的強勢者，也經過我們第一天與各業務主管的訪談得知”銷售與售後”兩大業務自開幕起便受到各經銷商的”策略性防守(鞏固自店的老客戶避免流失)、攻擊(針對購買的新客戶給予優惠幅度的加大)”，所以新開業店在此時刻是要成為同城區域內的”勝兵或是敗兵”必須經過深思熟慮再行抉擇！
『如果戰爭是混亂的代表，那麼指揮官就必須帶領麾下的軍隊站在混亂的對立面，畢竟這是事關人命的局面！』而”商場如戰場”亦是如此，所謂的經理人、主管即是指揮官，面對經營與管理的壓力正是攸關團隊甚至個人的”職場生命”，孫子兵法也云「謀定而後動，知止而有得」(計畫準確且周到而後方才開始行動，並且在合適的時機回頭檢視並修正才能逐步達成預期的收穫)正符合這一階段的解決之道。
