在各企業內的數位轉型，自核心策略的建構、推動過程與階段性的發展，必然會因不同狀態有所區別，所以反向思考，來聊聊能作為前車之鑑的幾種常見情形，或許更能拋磚引玉，一來避免錯誤的方向，也能更順暢地在路途中往成功轉型前進。
首先從”目標與需求” 來看，常常遇到的是：先有需求、再設定目標? 或是先訂下目標、接著再養成需求?
曾經有位服務於全球智慧移動設備領先品牌的朋友跟我提到，她們在大中華的區域Head 在年度會議上提出要在XX年達成數位化XX%的目標，但令她相當猶豫裹足的原因是，她所負責的產線別、是極度依賴使用者意見反饋的技術單位，導入數位技術或工具後，倘若使用者不買單反而增加抱怨，對單位最終績效而言反倒是災難...。而她的行銷同事卻對這議題摩拳擦掌，積極地向公司提出各種MarTech、數據分析工具的預算及計畫，滿心期待數位化後的溝通成效與成本降低。
這是很常見又值得思考的情形之一，換句話說，我們要先畫好靶再射箭；抑或是我們可能知道箭肯定往某方向射，射出箭後再趕緊畫靶心?
分幾個層次來說，若您是經營決策者，可以依自己企業體質與市場生態來設定，體質資源都健全足以負擔學習成本時，先朝策略大方向的部分目標前進、再逐步建構需求面的培養亦或是可行的，反之若市場生態讓您必需對資源錙銖計算、或壓近企業運營底線時，還是建議先釐清需求之後、再定義階段性的目標，相對風險較小。(當然也有以個人主觀意識優先的經營者...)
如果您是負責執行的角色時，那麼先瞭解企業目標拆分到落地的比例有多少；接著就建議可以著手審視需求層面、在不同單位個別的運用排序如何，並定義出前後因果關係，通常在後續效益評估時相對會較精準；即便目標難以落地時，公司企業也會獲得內部反饋來累加團隊經驗，並可能減少不需要的浪費。
我們回頭來看上面例子的後續，朋友的行銷同事獲得公司撥預算採用MarTech、數據分析工具後，對於行銷操作及數據獲取的效率提升了，溝通成效卻受批評較過往下降，需要整改的原因是溝通對象輪廓不夠清晰，需要時間累積；而朋友最終也選擇了數位技術的導入，但她的導入是作為支持內部產線工作者的協助效率用途，不至於對產品使用者造成影響。
長期角度來看，似乎皆大歡喜，而這波數位化在事後成效檢討時、伴隨來的人事組織異動，則是朋友她另一段在狼群中職場的故事了。
