你要的是 「數位化」 還是 要 「轉型」 ??
公司在不同的情境下，
對於數位轉型的 「感受和期待」 可能會不同
也因此會導致了各式各樣的執行狀況和挑戰
如果你去網路上找數位轉型，大概都會先出現的是 ERP 相關 或 管顧公司的銷售性質文章，多半從組織、策略面切入，再掛鉤自己能提供的服務。但是另人感覺到挫折的是，企業如果真的想做數位轉型，它所面臨到的挑戰絕非只是開一個整合性的系統案或開一個組織變革的顧問案如此單純；如果你曾經參與或者聽說過「數位轉型」相關的執行，你會發現「人」才是能不能走下去以及是否可以成功的關鍵。
我們就來聊聊容易看到的「數位轉型」發生情境吧~
跨出舒適圈的那一步，恐怕比踩上月球的那一步還來得難一點
曾經我遇過一些客戶是這樣子，過去有很好的成功經驗，在市場上也生存的不錯；但市場上出現比較新的對手使用不一樣的思維在競爭時，過去的榮光不再成為能拿下訂單的助力時，就會開始想著是不是要 “做些什麼”，而這些 “什麼”，蠻容易被扯到的是數位轉型的議題。
誠實的講，這種情境下想要做轉型的，算得上是好的狀態了，體會到市場上的危機感，而自己還有時間上或財務上的小小餘裕可以嘗試一些新的觀點或做法，這類如果會失敗，問題比較容易存在於 《固有利益的抵抗》、《轉型的目標或成效定義不明確》、《沒有準備好執行轉型的組織或做法》。
在生死交關的場合，只要能抓得到的，都會當成是救命的浮木
接下來聊聊另外一個辛苦而迫切的情境了，在業務上，已經走到面臨生死交關的狀態了，或許是 1 年內就有死亡的危機，此時，可能找不到什麼原因，有點病急亂投醫的就來做數位轉型、新產品、新事業等等各式各樣能救公司的手段。在這個情境下，動力是最強大的，但執行上的難度是非常高的，因為需要調整或處理的範圍可能橫跨了商業模式、組織調整、產品重新定位、市場重新界定等等；而所有的調整，都要讓子彈飛一會才會知道，但它們最缺的就是《時間》跟《錢》了，也因為是如此急迫的狀況，往往會找熟悉產業的顧問或高手，但是問題容易發生在，這位顧問是否如他所說的熟悉產業及精通緊急狀況下的變革手法，再來就是他是否能說服其他人的信任感問題。
是一種輸人不輸陣的情緒作祟
當然還有一種情境是看到有人在做，自己不做好像也怪怪的，例如：3C的門市開了自有電商平台，在這種情境下，因為沒有危機感，也暫時看不到為何要做這件事，所以你也很難說得上是成功還是失敗，以 “交付物” 的邏輯而言，確實有結果，而且也有提供營收，但跟其他組織之間會不會又產生隱含的競爭關係，這個實在不是我們外人可以隨便說的，像這種案子，如果失敗了 (指的是沒有產生交付的結果)，問題多半是 《不理解為何要轉型》、《轉型的目標或成效定義不明確》、《部門間的壁壘跟自我保護》等等。
優質的文化像是老麵，
它創造的是更多美妙質變，並持續傳承下去
最後，會不會有一種充滿前曕思維，不只是單單依靠金牛在生存，還會努力去找很多的明日之星去投資，進而產生了數位轉型 ?
如果公司把擁抱改變、學習適應當成是文化一環，自然就會變成是這樣的公司，而這樣的公司，對於自身的商業模式、使用者體驗、客戶關係等等，都一定會表現得比其他公司成熟；而內部的敏捷式組織、領導，或甚這幾年熱門的 OKR，都會自然而然的在這類的組織中看到；我們也不用跟他們討論什麼是數位轉型，因為他們更身體力行的朝向心中的北極星而去。
不論名詞如何變化，企業在面臨市場、環境的變化的週期，已經是越來越短了，
過去或許因為建立了 “護城河” 使得別人還沒辦法攻得進來；
但值得想一想的是，過去的資產會不會在沒有注意到的地方，變成了前進或轉變的負債?
因此，我所信奉的，在任何的轉變之前，應該要先創造出能產生質變的文化及組織，透過這個小小的單位或人員，以小小的成功一步一步的打造轉型的契機和對齊方向，之後才會討論，原來數位轉型可以怎麼做。
