創新的起動，不應該只是自己覺得如何如何，
更需要的是向你的客戶、市場學習；
擁抱創新不代表要全然拋棄舊的，
理解舊的更能夠找到新的以及突破的缺口
數位轉型 = 翻轉商業模式 ??!!!
2019/12/17閱讀時間約 6 分鐘
舊的思維不代表不適用；然而為了創新而創新，恐怕才是災難的開始
既然是摻雜的數位而進行的轉型，勢必會對所謂的 “舊思維” 形成一種挑戰；或許你也曾經聽過類似的話：現在沒有人在用紙本了、新的公司都用app來做吶、這樣做的效率太差…等等，針對過去所形成的做法，進行一系列的挑戰。
甚至於，會簡易的連結到，“只要不數位，就應該被改變或革新”，會產生這種連結，不全然是提案人的錯誤，有些時侯，只是我們不太願意燒腦去想一些事情，讓這樣的簡易連結進入我們的三觀罷了。
甚至於，會簡易的連結到，“只要不數位，就應該被改變或革新”，會產生這種連結，不全然是提案人的錯誤，有些時侯，只是我們不太願意燒腦去想一些事情，讓這樣的簡易連結進入我們的三觀罷了。
而這個簡易連結形成的後果，會很容易造成觀點上強烈的對立；難道只是因為還沒數位化，照著原本做法的同仁，就是不思進取或不求上進嗎 ? 這些反對的立場，會使得推動更困難，那麼，該怎樣切入，才會比較容易取得數位轉型的成果呢 ?
知其所以然，不要只想著自嗨，然後變成自爆、自燃
我記得軟體產業中有句名言 【There‘s no silver bullet.】指的是，我們都會期望有一個萬用的方法去解決身邊遇到的任何困難，但，孩子，這件事只會出現在故事書中好嗎 ? 同樣的，要發動數位轉型，甚至於希望創造出商業模式的升級，它唯一也最重要的前提是…你足夠認識你的商業模式 嗎 ?
商業模式，尤其在 Business Model Canvas (下稱 BMC ) 問世後，似乎變成了白領職場必學的一張表格，在這裡表沒有要討論這張該如何填寫，但是我們可以想想數位轉型和商業模式之間的互動關係。
- 顧客
在數位轉型的衝擊下，我們要看的是顧客是否因為環境的數位科技的浪潮而產生了改變，不論是行為模式、看待需求的觀點、接收使用產品服務的邏輯等等，如果以上的項目形成了某方向的趨勢，而競爭對手還沒有注意到，這正是我們將對手甩開的契機。
有注意到嗎 ? 在這裡的思維不在於自己要不要數位轉型，而是透過顧客的觀察和研究，尋找出可以數位轉型的空間和契機。 - 價值提案
價值提案的產生會源自於要解決的問題的情境及身處在情境中的顧客。因此，如果 “情境” 受到了影響而產生改變，就需要綜合顧客和情境之間的變化，找出偏移的程度，如果偏移過大，甚至於需要思考重新再定位的可能性。 - 收益
接下來我們移動到收益這件事，在這個環節下，需要切換兩個不同的角度，第一個當然還是站在顧客的角度，會不會有些因環境變化而產生新的可能性，例如：行動支付普及會不會因此產生了不同的契機。另外的角度則要切回組織的角度，像是純網銀、三方金流，會不會因此影響了法人之間的金流或者財務管理的優化的可能性等等。 - 客戶關係
這裡一樣可以用兩個角度來思考，一個是從顧客而言，到底現在的顧客會習慣或希望和你形成什麼樣的關係或互動；回到另外一個角度是，是不是有機會因為數位化的演進，把產品或服務當中的每一個使用階段，加入一些 “探針”，透過這些數字的收集和研究，進一步去提供或創造產品的壁壘。 - 通路
通路恐怕會是數位轉型中最值得討論的一塊，各種新型態的通路席捲而來，但筆者特別要提醒的，你的顧客有在這些通路上嗎 ?
筆者曾經聽過一個故事，覺得非常的有趣，是在講中華電信希望老人家升級到 4G 的故事，當初的企劃，規劃了一系列的換機方案，但對於這些老人家們，他們只應用到手機最基本的功能而已，不太需要換機，直到後來推出了換機送衛生紙的方案，就引爆了一次的換機潮；這個故事在談的，雖然是溝通以及價值提案兩個點，但筆者想引申到，你的顧客們是真的有遷移到這些新的通路上，還是一切只是你的想象而已 ? - 關鍵活動
用來描述要完成或提供價值提案而需要做的活動。正因為它高度連結價值提案，因此如果價值提案有所變動時，當然也會需要跟著連動；再換個腦袋來思考，是否有什麼樣的可能性，還可以提升活動、流程的效率及效益，或者還有什麼方式可以減輕或加速組織在這些活動上的投入以及標準化，讓組織不要成為升級的瓶頸。 - 關鍵資源
和關鍵活動相似，但主要談的是資源。要觀察的是來自價值提案的改變以及是不是有因為數位的力量減少或產生了什麼樣的可能性。 - 關鍵夥伴
描述提供關鍵活動或關鍵資源的夥伴。以夥伴關係的經營來說，傾向於追求較長時間的合作會是相對好的，因為默契的形成、流程的配合都不會是一蹴可幾的，在形成好的合作關係之前，通常要經歷數次衝突才有辦法找到合拍的節奏。
因此，從數位轉型的思維來看，可以思考的是如何透過數位的力量，加深、強化夥伴之間的互動和關係。 - 成本
這個環節描述了所有的費用，包含了各種固定和變動的成本。理論上而言，應該可以抓出轉型後的成本然後算出轉型前後的差距，再除一下投資轉型的費用得出 ROI 及規劃出多少年可以回本，喔耶~ 世界太平，人生美好…以上講的，非常難發生。
因為轉型本身就包含著做法和機會的不確定性，但這不代表我們需要放棄任何的預測，更應該思考的，是用小型動態的實驗去實驗和確定方向，利用動態的指標去計算和放大可能產生的效益，逐步踏實的完成數位轉型的目標。
全部都評估完了，要捲起袖子了嗎 ?
在理解完自己的商業模式後，可能也找出了現況的長、短板，所以現在要動手了嗎 ? 筆者的建議是，再等會，請先問問自己以下幾個問題：
- 是否有機會因此滿足一大群潛在的客戶 ?
- 是否有機會借數位轉型的力量，產生新的商業模式，並可以和現有的互補而非競爭 ?
- 是否有機會因此衝撞既有的市場版塊或創造出一個自己的山頭 ?
- 落差已然形成或即將形成，現在不做反應，未來會陷入財務上的麻煩
如果以上四項是有答案的，應該要捲起袖子用力做、持續做；若答案並非那麼強烈，可以思考的是，挑選評估的結果，適度的修整現有的商業模式以因應環境及趨勢的變化；當然另外一條路也是可以等到不得不改變時再發動。
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