2020新冠疫情讓「數位轉型」議題再度推上經營者們的關注雷達。然而，「數位轉型」似乎是知易行難。去年12月天下雜誌發表「兩千大企業數位轉型大調查」結果，發現台灣兩千大企業中有高達超過半數（52.5%）的企業尚未開始數位轉型，特別是在製造業有超過一半的公司還沒有啟動數位轉型。如果台灣兩千大企業都面臨了數位轉型的囧境，更別說台灣中小企業（1,491,420家數）所面臨的數位轉型困境：
- 對不斷迭代的數位科技以及如何應用的無所適從
- 對「轉型」目標的不確定
如同航行在風雲變色的汪洋上，不確定這艘船未來該航向哪裡？現在最需要做什麼才能在動盪的海上行穩致遠？
Q: 組織數位化很重要，否則會被市場淘汰！我也知道很重要啊，但是到底什麼樣的數位工具才是我需要的？我要怎麼樣爬梳出來？
先優化、打基礎、再定靶!
對中小企業主而言，若一開始想得太複雜，很容易讓自己陷在「數位轉型」的迷霧而失去方向。建議先別急著想該導入哪些數位工具使組織「數位化」，務實的第一步是：盤點組織現狀。
資策會產業情報研究所（MIC）提出3個數位轉型指標：營運卓越(Operation Excellence)、顧客體驗(Customer Experience)、商業模式再造(Business Model)，原本是用來評估企業數位轉型的成效。中小企業可先著重在「營運卓越」、「顧客體驗」兩個維度；就內部營運流程審視以及外部通路環境、競爭者動態的分析與消費者行為洞察，來盤點組織現狀面臨的問題/機會點，同時思考數位工具在其中能扮演的的優化角色。
- 營運卓越：檢視組織在營運流程（金流、物流、重要決策流程）上，有無需要提升效率的地方？再思考哪些數位工具能幫助優化效率。
- 顧客體驗：從「顧客體驗路徑」的角度來審視每個顧客接觸點，是否掌握到足夠且適時的顧客資訊？資訊有加以反思、應用在日常營銷行動中？再思考如何利用數位工具優化體驗。
透過盤點現狀，可能會找出很多待解決的問題，或是待開發的機會點。然而，並不是每個問題都需要迫切解決或解決後帶給組織的好處是一樣的，也非每個潛在機會點都能為組織帶來同等的商業價值。因此，將界定出來的問題／機會點就其：
- 時間的急迫性
- 為組織帶來的效益預測（成本減少、利潤/銷售增長、時間產出增加等）
- 需要的經營資源（人力、物力、財力等）
- 對組織文化的影響（例如：同仁對「改變」的接受度）
做審慎評估，制訂出這些問題/機會點執行的先後順序，再設定執行項目的KPI目標。
中小企業擁有的經營資源較有限，以「營運、顧客體驗優化」作為轉型前的起手式，既能兼顧達成當下營運目標，同時又能將組織有計畫性地逐步數位化。這個思路的重點在於：透過有條理的觀察、分析，先反思組織現行營運短期真正需要什麼？再決定該導入哪些數位工具幫助優化。再者，對優化目標的期望值（KPI）設定也是十分重要，這樣才知道所有努力的成效，以便修正再驗證。
Q:「轉型」才是重點，不是嗎？在疫情的衝擊下，我不是更應該加速思考如何改造現行的商業模式嗎？
複雜事、抓重點、點先做、做中學、學再轉。
該思考嗎？當然！這個問題非常重要，而且我們在優化過程中就能開始思考組織的未來發展。在優化執行的過程中，我們能夠對先前界定的問題/機會點執行的落實度有最真切的掌握，根據執行現況來檢視原先的假設，是否需要做修正、再驗證。與此同時，也能判斷現行組織在人才編制、組織架構、文化等是否需要調整。
商業模式的轉變是一大工程，可能涉及範疇從新產品/服務的提供、新通路或新市場的擴充、甚至是整個經營模式的轉變（例如 從商品/服務的所有權銷售轉為訂閱制下的使用權）。建議中小企業主從優化過程中釐清未來發展方向，針對自身擁有的產品/技術強項和經營資源的嚴格審視，再交叉對比現有/新興市場需求，界定出未來可能的商業模式選項。
🌻 後語
別用戰術的勤奮來掩飾戰略的懶惰
先別急著想要「做什麼」，而是要先問「為什麼」組織處於這個現況。
結集團隊的智慧先盤點現況的問題/機會點，反思自身的優勢、可運用的經營資源，再結合對市場趨勢的洞察，規劃出來的轉型藍圖才是務實的。透過充分溝通讓團隊了解轉型戰略，更能幫助團隊在執行戰術的落實。組織上下有清楚的共同目標，才能在動盪的海上行穩致遠。
非常感謝你今天花時間閱讀這篇文章。
透過「實例」闡述「道理」是我寫作的初衷，
希望這篇文章能幫助你反思「數位轉型」的務實作法。
歡迎留言分享你的心得、看法，作為我持續前進的動力！
也歡迎你閱讀下一篇：[富士軟片的二次轉型]，了解組織在「數位轉型」過程中，要如何披荊斬棘、邁向成功。
附註：5A架構的顧客體驗路徑：參閱[行銷4.0]/ [Marketing 4.0: Moving from Traditional to Digital], by Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Iwan Setiawan.
