B2B PM 專案經理與產品經理，會遇到的挑戰與矛盾

本篇文章簡單聊聊我在 B2B 產業耕耘的些許心得，內容多為一時之想，或許尚未經過完整的潤飾與整理，歡迎大家閱讀完後可以來討論
一、入行 B2B 的常見疑問
二、B2B 關鍵差異
三、B2B 專案經理與產品經理的差別
四、結論

▍一、入行 B2B 的常見疑問

B2C 較為平易近人的生活週遭產品，而 B2B 產業結構過於複雜且接觸的利害關係人離生活太過遙遠

• 產業結構：相信這是絕大多數人拒之在外的原因，的確我們遇到的 B2C 諸如市面上的 Google, Meta (Facebook), Netflix 都是面向消費者，可能很多人不理解，這些企業背後的商業模式很多是針對於企業端；而在有些特殊企業的經營模式又不那麼容易被人知道，起因在產品、行銷與市場面向。正因為 B2B 複雜，也造成了跳進去很困難，也有一說是後期的薪水成長反而會不斷超車，畢竟創造了更多不可取代的價值。
• 利害關係人：說白的點就是「政治」。2B 面對的不是一個個消費者，而是重要的企業人員，與人的交涉很多的「局」就會浮上檯面，有時候很難換位思考、有時候不知道如何跟企業打交道，會造成做產品的方式就沒那麼單純。

B2B 的學習曲線太長，一個產品和專案都要經過好幾年的熬煮，不容易接觸到消費者，更何況也不夠敏捷，離現在的顯學太遠

• 使用者研究：B2B 有分買方、使用者方、影響者…等不同種角色。以電信業舉例買方可能是技術或業務的大老闆們、使用者可能是拿產品來分析的工程師或客服人員、影響者為終端消費者。我們做產品時可以接觸到多少角色呢？以及到底怎麼算才算是我們做產品的成功？很難像是 B2C 歸因於你的留存率、ARPU 等因素，幫助企業成長與幫助消費者成長存在了些許兩難。換個角度看關鍵在於兩個企業合作，買賣雙方最看重的合作模式是屬於短期還是長期，主事者的思維有沒有願意持續進步。這些因素都影響了設計師與產品經理，面對「使用者研究」的矛盾，不小心就會變成「代工」、「上帝視角」的思維。
• 專案進行：正是因為 B2B 的特性，屬於合約簽署制度(至少在台灣是，歐美有些地方就屬於敏捷方法)，合約拉得又臭又長，等到真的開發與交付到市場是不知道排到西元幾年，如此瀑布式開發面對現在軟體開發的敏捷與精實開發有些遙遠。其實，完全有看過 B2B 的敏捷開發，那這怎麼做呢？還是在於客戶是否信任（甲方和乙方都是），基於信任基礎能不能先鎖定成本與時間，再將交付成果漸進式推到市場上，完全怪罪於 B2B 不可能採用敏捷模式，可就誤會大了。
• 產品模式：前兩個因素，很大的層面影響甲方與乙方怎麼看待產品，是屬於代工思維還是顧問思維，說個更殘酷的事實「當客戶捧著一大筆錢要求你，他的產品要獨一無二時」，你要堅持所謂的標準化、還是客製化。這時候我很相信張忠謀偶像在演講中提及的一句話「台積電因技術導向的客製化產品很有競爭力，因此能成為全球供應鏈不可或缺的一環」。其實，這完全取決於兩個因素，第一個是企業與企業合作的商業模式，第二個是老闆們的思維，這兩個層面會影響企業如何生存、底下的戰將們如何高效產出。

▍二、B2B 關鍵差異

• 小 B 還是 大 B：所謂小 B 可能是很多小型的店家，所謂的大 B 可能是存在於國際市場上少數的電信商。兩著差異可以給予的錢、需要產品的標準化拿捏程度。前者必須要足夠的量，而這個很多的小 B 或許可以當作 C 端消費者來看待 。
• 接觸到的市場：會接觸到企業端的哪個層級（工程/業務、老闆/主管層）、會接處到消費者嗎、產品會觸及到海外市場嗎、是甲方還是乙方。對的，很多人大概都受不了所謂的「代工」，認為做「品牌」才是王道。換個角度思考，台積電不就是明擺在眼前很強的「代工的品牌」嗎。我們用什麼角度思考，以及看自己期望能接觸到的層級，都會影響我們在面試時，選擇自己戰場的要素。
• 產品模式：扣回第一部分我們講的，你想要做的是專案、還是產品，還是都可以呢。我做過硬體的專案經理與產品經理，也做過軟體的專案經理與產品經理。有段時間在我的腦海就是做產品經理才有前途，比較高尚（不是職階）。直到至兩年，思維上有所轉變，除了前兩小點的差別外，我發現關鍵在於產品經理有時會離市場太遠，因為在 B2B 的事業你需要隨時看著市場動態與客戶要什麼，而去「驅動你的產品」。另一層面是產品經理往往會專注在某個特定的產品和模組，而專案經理可以負責整合各種產品的優點，了解全局做各種組合後再推給客戶。另一方面即使是專案經理還是有可能經過迭代去優化客戶的商業模式，一樣在於我們前面講到的是信任。

▍三、B2B 專案經理與產品經理的差別

• 成就感：專案經理在於客戶的滿意度與下次是否再度買單，在於大型 B2B 最困擾的點有時買不買單跟滿意度沒關係，有時是政治因素。產品經理在於你的產品是否有幫助公司整體性的成長，很抽象是嗎？沒錯！因為每個公司賦予產品經理的職能與成功指標不一樣，也因為他需要不斷地迭代再迭代，就會造成很多產品經理熱情匱乏。無論是哪一種，都要找到屬於自己不斷成就的動力。
• 產品與專案：絕大多數的 B2B 都遇到一樣的問題，正如我們前者提到的，要做的是服務很多客戶的標準化產品，還是要做服務少數客戶的重度客製化產品。重點不同會影響專案經理與產品經理在組織的重要性，但我現在只相信一點，很庸俗但很實在「誰能帶給公司正向營收與利潤」，就是（以老闆角度）重要！
• 職能屬性：有些企業給予 PM 的屬性是根據產品週期，所以一路會經歷產品經理、專案經理、交付經理、維運經理，有的企業會個別拆開不同職能。當然這些職能會面對的利害關係人不同，會是客戶、設計師、工程師、行銷單位等等。或許有時候不是我們能選擇，但很重要的是知道自己的強項與弱項，找到合適的人互補，相互合作。作為 B2B 專案經理有時候話語權更是比產品經理大，原因在於更了解前線客戶的是什麼。也有時候專案經理更像是品經理，原因在於更能透過市場的了解推動產品的模樣。

專案經理與產品經理不存在著孰高孰低，只在與角色的看待面向與專注面向不同（先去除組織的偏差）

▍四、結論

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