案例三：如果跟大家玩個投擲硬幣的游戲，正面的話各位贏1000元，反面的話各位輸1000元，請問大家是否會參加這個游戲？
結果大部分的人都會選擇不玩，明明輸贏的几率各半，因爲這是系統一的“損失厭惡“在作祟，人們面對同樣數量的收益和損失時，認為損失更難以忍受，并且統計數據顯示損失帶來的負效用為收益正效用的2至2.5倍，也就是説如果我們把正面的賭注提升到可以贏2,000 – 2,500元以上，那大部分的人就會選擇加入這個游戲。
案例四：家人進行手術前我們喜歡聼醫生説：“這次的手術有90% 的成功機會“，還是” 這次的手術有10% 的失敗機會“？
相信沒有意外的話，大部分人一定都會喜歡聼前者的説法，明明兩句話是一體的兩面，因爲這是系統一的“框架效應“在作祟，人們會根據選項是否具有積極或消極的含義來進行決策，而這中間非常取決於每個人本身主觀個性的積極與消極性。
因此比較消極的人，即便手術有90%的成功機率，他們或許會選擇不動手術，因而錯失動刀的黃金時機。Lesson Learned 2：“如果我們一昧地維持現狀，我們所面臨的機會損失是什麽？“
根據這兩個案例，爲了有效摒除系統一的“損失厭惡“與” 框架效應“，我們在做決策時，可以問一下自己：“What opportunities am I losing by maintaining the status quo?“，如果我們一昧地維持現狀，我們所面臨的機會損失是什麽？
這個部分非常合適拿來驗證目前各大企業正在進行的數位化轉型專案。從2014年開始自己經歷過的數位化轉型專案，甚至是數位化這個名詞還沒廣爲流傳前的各種系統實施專案，背後總會帶著些許組織或是流程上的改變。
有趣的是，大學時讀很多商業周刊中説道，通常失敗的企業背後根因一定會有老臣們不願意擁抱變化，甚至是帶頭抗拒改變等因素，心中就想著將來長大一定不要做這種人，相信很多人年輕時也一定都是這種充滿抱負的想法。
但想一想很簡單，要做的時候卻不是那麽一回事，我就眼睜睜看著周邊的前輩，甚至是同輩還有年輕一輩，真的接到公司指示要做調整時，通常反射動作都是“新的政令就真的一定比較好嗎？”，更具體地說，現況某種程度就算不好，也就這麽過了好幾年也沒大礙，反之，如果新政令帶來的改變效果不如預期，豈不是弄巧成拙。
藉此通過“框架效應”來試圖最小化現況中弊病帶來的傷害，並最大化新政令背後可能的風險；我除了時時提醒自己要做到真正擁抱變化（老實説，自己也曾某種程度的抗拒改變，下一篇文章會進一步分享），也時常苦口婆心從系統二視角，來跟同事們從大局觀著眼分析不改變的壞處。
説到底，改變不一定更好，但是不變就一定不會好，苟延只能殘喘， 蛻變才能重生，這是轉型不變的定律。
案例五：一位女士在紐約地鐵裏閲讀New York Times，請教大家會猜她的學歷是小學或中學（沒有大學文憑），還是會猜她是學富五車的博士？
絕大多數人會猜她有博士學歷，因爲這是系統一的“刻板印象“在作祟，但根據統計“在紐約地鐵裏”沒有大學文憑的人要比博士學位的人多得多，對的，大家在做這個判斷時會以自己的刻板印象來主導，而忘記或是不知道從紐約地鐵這個客觀環境中來根據統計趨勢進行判斷。
Lesson Learned 3：“如果假設的狀況真的成立的話，怎麽辦？”
根據這個案例，爲了有效摒除系統一的” 刻板印象“，我們在做決策時，可以問一下自己：“Why might the opposite be true?“，如果假設的狀況真的成立的話，怎麽辦？
最近時常拉著團隊中專門管理專案的成員們review專案進度，就發現很多成員會習慣被這個“刻板印象”所牽制，例如兩周前（四月底）我們的討論有不少集中在爲什麽沒法達標當月設定的目標，成員們都很認真地跟專案詢問并獲得里程碑延遲的原因，但只要我再多問幾句，通常就會卡住，甚至有時候進一步探究原因，成員會説：“對方這麽說的”。
是的，很多時候我們都知道要去追根究底，但當我們試圖去進一步詢問時，很多時候甚至追了很久，一旦對方有給回應，此時無論這個回應是否合理，我們就會刻板印象地覺得他們是對的，殊不知其實我們被忽悠了。
拉回來專案進度的review上，除了鼓勵成員們要習慣challenge the answer，當我們不斷問why why why后，甚至發現有些專案從頭設定的目標就有不夠積極的問題。所以如果成員們總是一昧地認爲團隊或是用戶說的一定是對的，那我們永遠沒法從本質上去協助提升專案與整個團隊的運作。
最後我想通過一個今年初的真實新聞來做快思慢想這本書的心得總結。首先請大家看一下下面這則新聞：
新聞中的台灣五金廠商易宗在看好宅經濟浪潮後，囤積大量跑步機用的螺絲，市價高達8千萬元，是其資本額700萬元的11+倍；無奈他的客戶力山在接到前端品牌商Peloton派樂騰取消訂單的決策后，也只能順應著通知他們的供應商（包含易宗）後面的訂單全數取消。
我們接著看下面這則有關Peloton派樂騰的新聞：
其實把整件事情串起來后，這就是供應鏈中所謂的Bullwhip Effect長鞭效應（如下圖），在市場需求升高的時期，供應鏈中下游的企業將會增加從上游訂貨的數量；反之，在需求降低時期，下游的企業將會減少或者停止訂貨。而這種需求量的變化會隨著供應鏈上溯而被放大，這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像一根甩起的長鞭，而這其實也是系統一在作祟。
從Peloton派樂騰開始，盲目地被系統一的自我感覺良好所主導，而沒從系統二的視角考量下列因素：
- 疫情趨緩：大家慢慢回歸健身房（尤其對美國人來説，健身房扮演者實體社交場合的價值）
- 競爭加劇：其他各種競爭對手（如Mirror/Tonal/Hydrow）的新產品也開始分食市場
- 商業模式：先前Peloton的股價飆漲，除了宅經濟所帶來實體產品的銷量，同時其主打的訂閲制會員月費也是很多專家看好的原因
無奈Peloton反而沒有看清楚每家戶2-3年内不會再購的購買行爲，以至於其實體庫存積壓超過百億美金最終不得不停止拉貨，甚至原來CEO不得不下臺謝罪，換了個財務背景的新CEO來重整業務。
一連串地長鞭效應發酵，最後致使一家資本額只有700+萬的螺絲供應商竟然玩杠桿，囤積市價高達8千萬元的跑步機專用螺絲。
對的，新聞中力山也承認之前有口頭討論過接下來的訂單量，但其實從業者都知道這種口頭承諾不具備商業甚至法定約束力，所以最終在決定是否要下這個賭注（玩高於資本額11倍的杠桿）前，易宗就要確認自己的判斷是否存在系統一作祟的可能性，導致日後可能面臨資金周轉不靈的窘境。
試想，如果上述所有廠商，從下游品牌商Peloton，到代工廠力山，再到上游螺絲五金供應商易宗，有任何一方從系統二的角度來將上述整個市場局面看的更清楚，或許事情就不會走到這部而田地了。（當然，我們現在都是事後諸葛）
（這二篇文章比較偏向從打破系統一迷思的角度來跟大家分享心得，下一篇文章會從馬斯克所奉守的“第一原理”來進一步跟大家分享，具體如何通過系統二來解決真正的問題）
