ATD-人才發展手冊 知識卡片

我參加【圖言卡語VIP精進社團】的五月共讀打卡，從5/13到6/2，經過21天21章的內容學習，沉澱自己在專業上的一些想法。

搭配閱讀也整理知識點內容，知識圖卡除了知識內容外，我加入了這些知識點跟我的關係是什麼？這些知識讓我學到什麼？讓我檢視自己的盲點？讓我開始思考可以再做點什麼事情？

所以，知識卡片上方的內容是我未來要提取知識的紀錄，下方是每日閱讀一章的反思，這樣的知識卡片才能真正發揮協助我成長的力量。

過去，招募人才都是從「主動應徵者」角度，這時只會思考招募管道、招募流程、公司形象。書中提醒，試著從「潛在候選人」的角度，讓我看到更多招募的層面，例如：怎麼讓他對我們公司有興趣、他在意的工作專案與工作氛圍、沒有更新履歷不符我們流程HR怎麼看待、掌握招募的聯繫的好時機。

藉由書中分享七大指導準則，讓我反思人資專業如何向高階講他們的行話是致勝的關鍵，回想人管所「策略人資」的課程，你還是只想專注在產銷「人」發財的「人資」主題嗎？我應該要加速提高自己更高職位的視野，才能做好人資主管的工作。

書中宣傳職業發展的點，讓我有很多思考。如果在一般的企業，人才晉升會是一個很棒的吸引人才案例；然而，國內的本土企業，太多因人設事，派系爭位的戲碼，人資單位要如何將晉升的管理工具轉為正向宣傳，是一門不容易的功課，目前我還沒有答案。

對於負責培訓工作的我，如何塑造學習氛圍，如果在職訓練成效有限，學歷文憑給了我一個新的idea，讓大家繞點路成長自己。

過去，我認為新人入職訓練就是教導工作，考核驗收。

書中把新人入職分得更細，從組織文化的感知，陸續讓新人瞭解組織績效的期望，還要協助關係網絡的建立。3個月後還需要想辦法讓其績效展現獲得領導層的認識與支援，這能讓新人更加穩固。

原來，我在儲備主管做的事，協助基層主管讓最高領導看見是對的；只是現在，為了新世代人才，我也要讓新人被主管看見其好，讓跨部門主管甚至高階也有機會注意到新人，才能把新人用情感留的長久。

我的確很少思考這個議題，人才找進來後就會把時間繼續投入在找人。在顧問輔導過程中，顧問也引導我把重點放在問題的關鍵處，從該處下手才能解開負迴圈。如同今天閱讀的這段內容，我們如何陪伴新人走過這段陌生到熟悉的路。

薪資議題一直很敏感，現在訊息透明化，政府也在基層薪資上進行招募的透明度規範；在公務員薪資體系上也十分透明，然而在私人企業，多數以人定薪，表像的薪資容易造成不理解的員工的誤會，所以只能繼續禁止員工討論薪資。目前在重整薪資體系，是否能因此提高基層人員的薪資透明度呢？

記得過去在企業外部要去不同公司提案時，進入各企業中，總能感受不同的組織氛圍。當我成為應徵者，我也在感受不同的公司給我的感受。因為，我在尋找能與自己相結合的組織文化，更能讓我工作有最佳的表現。

過去，會在新人訓練中，加入文化體驗的體驗活動。幾年前，在強化組織文化的過程中，刻意找了相對應的電影，希望能讓同仁從不同的方式去理解組織文化。然而，不認識我們的人，甚至是新人，我們能找時間透過對話，從他們的理解中，感受一下公司的文化與員工的感受是否一致。

組織績效管理，必須清楚思考目標的關聯性。不然如同一開始的議題，員工各自獲得績效A，公司能力提升了嗎？公司目標達成了嗎？

現在坊間有不少工具，協助我們用一張紙，就能夠檢視你的目標與公司的目標是否一致。公司的顧問就是從目標管理著手，將我們的目標關聯性找出來。

績效管理的關鍵一直是績效面談，鼓勵員工，改善員工績效。

只是，身為主管大家都需要員工好好做事，不想得罪任何一個人，給予公司獎勵非自己口袋的錢，感受不強烈。其實，這樣的績效管理文化是阻礙組織成長的大問題。

曾經在外商公司工作，要求的是績效。主管對大家績效的要求，讓大家工作的更有成就，部門間的紛爭少許多，這樣的高績效工作氛圍，避免了主管需要面對棘手問題的員工的勇氣；也沒有一堆特權的員工讓主管綁手綁腳。所以，績效文化是企業優劣的關鍵。

一般企業，都是用一季、甚至半年或是一年進行績效考核。

其實，真正用心的主管，知道每一天的累積，將成為日後的績效成績。所以，在員工工作的過程中，隨時掌握進度並提供協助，才是真正的績效管理。

身為主管，除了自己手上忙碌的業務外，你是否願意抽出時間在管理團隊中多投入一些心思。當你的員工越強，能完成的任務愈多，主管手上的任務也能授權，協助部門及員工更加的成長。

當然，書中也提到一個觀點值得我反思，我們往往覺得透過複雜的表格設計可以去搜集到我們需要的資訊，其實是在減弱我們與員工的對話，所以別再創造複雜的表格，讓主管離員工現場更遠。當然，這也考慮主管的領導與管理成熟度。

如果還是停留在印象中的職場，這樣很可惜，多走動到現場去觀察，客戶發生什麼變化，公司應該要優化哪些流程，規劃那些課程去協助員工適應未來的變化。

終身學習，除了個人進修與訓練單位規劃課程外，還能透過日常的工作專案與會議，甚至是遇到問題後，與各種不同的人去對話，這些多元的素材都能累積我們的累積知識與釐清觀念。

從事培訓工作多年，幾乎都是專注在管理人才培訓。然而，如果要做好人才梯隊，除了課程規劃系統要強大，對於人才的思維變化的掌握度也要隨時注意。

想起自己年輕時，也會想成為組織想培養的儲備主管名單；隨著年齡漸長，開始接觸的工作層面擴大，瞭解自己的長弱項，並考慮自己不同階段的家庭規劃，影響我自己想成為管理團隊的想法。除了個人層面的考慮，組織文化也會影響候選人的思維，這的確是我們該注意的議題。

協助學習者經歷過這三個階段，他們就能形成場景化思惟的習慣，提升認知準備度。這讓我想到知名大學的個案研究法，有點類似，場景化的模擬，讓我們提早有時間思考，不會在工作現場突然面對時，造成恐慌影響表現。

今年剛轉任項目經理，我覺得我還是聚焦眼前協助部門要創造的小成果；幾乎沒什麼機會思考長期成果的展現。儘管小成果仍是為了達成長期的目標，但是藍圖不夠清晰。

就在我持續接觸組織轉型的目標管理思維，從公司層面的目標與部門主管的績效連結中觀察，看到長期可持續性的項目類型，應該是領導者要著墨的部分。

接下來，會在下面三方面產生改變，除了剛剛的工作價值觀的調整外，就需要透過時間分配讓領導者有時間專注重要不緊急的長期事項。因此，我們需要強化新的職務能力，這樣整個結構就更完整了。

第一次聽到變革的角色還細分三類，從變革架構師，界定變革能力與差距；到變革戰略家，描繪新藍圖並檢視能力匹配程度；最後到變革催化師，能夠成為主管教練與支持，並調配變革的進程。

讓我從過去解凍，改變，再凍結的思維中，更深化了一些。

最後一章，行動學習也指出我之前的想像，比如未來的接班人需要額外付出時間進行學習，然而已經是超時工作的未來接班人要怎麼做呢？沒有多出來的時間啊…但是往上晉升的潛能是有的，這是否是組織該面對的課題呢？

再者，未來接班人是否也跟家人溝通清楚，未來的職涯重心重新的分配。我覺得這個好重要，當我接任社團會長時，我知道未來的時間將會陪伴社員所有活動，所以在接任的兩年需要家庭工作上的協助，獲得家人支援，當我疲憊時，有個溫暖的家在等我。

感恩，利用團隊的力量，完成這21天的閱讀。