身為主管的你，你的問問題的模式有很大一部份會決定部屬的表現，好的提問能激發部屬的思考，爛的提問卻會澆熄員工的熱情，所以，學習在不同情境的提問技巧變得格外的重要。
以下是以我個人的經驗，分享我常遇到的二個情境下，我是如何進行提問：首先，你心裡要有「因才施教」及「佛渡有緣人」這二個想法，白話的說就是得挑對象，不是每個部屬都可用這種方法，不然主管就太好當了，不是嗎？
適合這種提問法的部屬通常有二類：一是有潛力的部屬，即你心目中的明日之星，另一種是有時表現讓你滿意，有時讓你頭痛的部屬。而不適合使用此方法的是蔡鳥與朽木之人，因為蔡鳥沒經驗、沒有可讓你激發的燃料，再者是子曰：「朽木不可雕也」。
接下來是二種應用情境的說明：
情境一、當部屬向我報告業務進度時：
這在我的經驗中，有70%是這種情境，這個情境一般緊急度低，我的做法如下：
1.報告前先要求部屬在每一頁或每一小段停留一下，讓我有時間提問。
2.在每一頁或每一小段報告時，我不會打斷報告者，這是強迫自己完全的傾聽。
3.當我在提問時我會用「什麼＿what」「如何_how」「何時_when 」來問問題，例如：「什麼理由讓你選擇這個方案？」、「你如何確保計劃如期執行？」、「這個計劃何時完成？」。這種提問重點在於激發部屬的思考而不是給方法、給建議。
4.我會避免用「為什麼你不…..」、「你應該要…….」、「可是」、「但是」等會阻礙部屬思考及顯得自己很了不起的詞彙。
情境二：當部屬找我做決策時
大約有20%是這種情境，這個情境一般緊急度高中低都可能有，我的做法如下：
1.我習慣先將事情的細節聽完。
2.若部屬沒先說出他認為的最優方案，我會問：「我想先聽聽你的看法跟計劃，若你是我，你會怎麼決策？」
3.若部屬的看法與我相同，我會說：「你的想法很好，就照你的方式做，結果再跟我回報，感謝你」；若部屬看法與我不同，我會問：「你的想法與我的直覺不同，什麼理由讓你選擇對策一？」，若這個決策對部門的影響不大，我就會開放讓部屬試錯，但若茲事體大，我會收回決策權，但我會跟部屬說：「感謝你的評估與提出你的看法，但你的想法與我不同，基於這個決策影響重大，我必須對於這個決策負起全責，所以這次由我做最後的拍板。」
4.我會避免說出：「我說了算，就照我的方式做就對了」，這會破壞部屬的信心與對你的信任。
以上我分享的二個情境是我平時最常遇到的狀況，再重複一下重點，先要確認對方適不適合這種提問方式，別將好方法用錯對象，這就很尷尬了。
好的部屬需要主管給予空間去思考、去發揮，我們當主管可以藉由每次的對談去激發部屬的能力，期待他改天能發光發熱，希望這篇分享對當主管的你有所幫助。
