幾年前，買下這本書是得知認識的朋友寫了推薦序，也聽到其他朋友提到作者 Marty Cagan 是科技業大佬，所以頂著支持朋友和好奇的心態買了，然而當初由於太忙，所以沒看完。如今的閱讀心得，則是喜歡和不喜歡參半。
喜歡的原因是書名取的很好，適合拿來當成解析產品推廣的例子，另一點則是，書中提到許多讓我感同身受的事情，以及由於我很在意「實務應用」，書中的內容提到很多實務上可用的工具，因此或多或少能當成許多已了解該工具的產品管理人當成職場上運用的參考。
然而，不喜歡的緣故則是跟剛提到的介紹了許多工具的因素相關，主要由於工具大多是點到即止，再加上翻譯未附上原文，在不了解原文的意思和書中並未簡單說明那些工具技術的原理，因此可能容易被誤解和誤用，推測不太適合初踏入產品管理領域的人看，若對於這本書評價過高，可能反而會讓人造成困擾，另一點則是，內容屬於作者自己和接收到的經驗和偏好的分享，部分內容和用語我不太認同。我想，這點就像是作者在書中提到的無法做出每個人都喜歡的產品，只要「一次只鎖定一個目標市場或一種客群」（p. 143）上就好。: )
打造好的產品，出於打造出的好的組織文化
上面的標題，是我在這本書看到的重點。
作者 Marty Cagan 在書中從一開始到結尾，均持續以各種方式與案例闡述這一點，無論是團隊建構的建議、推薦的規劃開發上市流程，又或者在工具介紹的部分，都不斷強調著「建構好的組織文化」的重要性。
「好」的組織文化是什麼？好的組織文化是誠信、正直、健康、正向、積極、共好、高透明度、有效溝通等。當一個企業或團隊打造出好的文化，那整個組織都會抱持著健康的態度，共同朝著同一個目標前進，不會有互相攻訐、說壞話、扯後腿、故意隱藏資訊不分享、指使誘導部屬或成員攻擊其他人的這種有毒文化出現。
曾聽聞某些文化不太好的組織的其中一個狀況是：組織內的產品管理高層與技術長極度不合，不僅彼此無法合作，彼此還會勒令部屬攻擊另一方，表面上和樂融融，但私底下互相扯後腿，不僅讓這兩方帶領的單位（即產品與技術單位）內部文化不健康，兩單位內部成員彼此常有嚴重衝突，更造成這兩大單位也無法有效運轉，即讓許多產品經理與技術團隊難以良好且有效的合作與協作，讓公司空轉好長一段時間，直到後來組織改組，一方併入另一方之下或一方離職，才暫時結束這樣的窘況。
這件事呼應到書中提到的這句：「產品領導者必須能夠和其他高階主管和諧共事，尤其是執行長和技術長。如果彼此的關係不和諧，任何人都不好過。」（p. 101）團隊的文化來自於該團隊的領導者，如果領導者沒有形塑、在意團隊的文化，則可能造成很大的浩劫，影響到該單位或相關單位成員的職涯或影響身心發展。身為領導者的人，必須要隨時自省，並且要能在乎自身言行，因為形塑出來的團隊文化造就的樣貌，就是領導者本身人格的鏡子，不能不慎之。
好的組織文化，也容易有好的產品願景，進而有一群為了產品願景而共同奮鬥的好夥伴。產品願景是「描述努力創造的未來」（p. 135），當它被「設計得當時，可以做為最有效的人才招募工具之一，可以激勵團隊每天來上班」（p. 135），這點我在實務經驗上頗有同感。
記得幾年前在一間由幾位好朋友一起成立的新創公司擔任顧問，這群好朋友們創造出十分激勵人心的產品願景，每天為了共同的願景目標，持續的研發能夠解決他們重視的那件事的解法，後來公司擴編後，吸引到的員工也成為追尋那個共同目標的熱血一員，大家持有共同目標、彼此激勵鼓勵，無心插柳地打造出健康良善的組織文化，影響了許多人對於團隊合作的看法。
我認為在上述提到的該公司中，產品管理者扮演的角色十分重要。由於該公司產品管理者為 CEO，他對於產品有極高的熱情，也非常願意分享他的熱情，進而感染了組織內的每位成員，再加上他言而有信、誠實待人，因此也影響了組織成員的待人行事，團隊成了能彼此互助、就事論事、為了成就願景而想盡辦法最大化價值，並減少各種浪費的熱血奉獻的高績效團隊。
你是現職的產品管理人，或者曾負責這樣的工作？是否在打造出成功的產品上遭遇許多困擾？是否因為團隊或組織文化不良，而讓你在產品規劃設計、工作流程、團隊合作上遭遇瓶頸挫敗？若是，現在就是你檢視所在組織文化的最佳時機了，挺身而出以身作則的協助導正組織文化，會是你打造出成功產品管理的不可或缺的必要基礎。加油！
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