用數字說話

當我們想表達

【為什麼想這樣做】

提出客觀數據

才是最有力的

其實就有點像寫研究期刊或者個案報告那樣

要提出實際的證據

來說服人

說實在的

剛踏入職護這圈之前

其實我根本不懂

我在做報告的時候

通常都使用敘述性說法

而且很容易搞得很複雜

還是回到

現在看我們報告的人

根本不是同個專業

試圖用他的語言讓他理解

我覺得也是滿重要的

不要問我為什麼

不是他們要自己了解

他不是主管嗎?

正因為他是主管

所以他可能有千頭萬緒

之所以請我們存在

就是為了要幫他顧到這個他所不擅長的部分

所以今天就跟大家聊聊

用數字說話

就是我自己的經驗分享

數字是最客觀的

不管是在掌握公司現況

或者證實某件事的原因

或者展現自己的績效

以我自己來說

廠務主管們

業務主管們

通常都是看數字

所謂異常率、可動率、出貨率等等

所以他們真的很習慣看數字下決定

當我們想表達【這個可能會有問題】的時候

以我前一陣子發現某個部門異常工作負荷的問題

加班工時呈現一種很誇張的情況

如果只是說【我覺得這個單位有異常工作負荷的問題】

老闆是不會理解的

以業務導向思考來說

他可能會覺得

他們要完成工作啊

這就是老闆的思維

但以我的立場來說

我覺得這個長期下去

不管是生理還是心理

可能都會產生危害

我就必須提出實務數字

於是我就整理出了該單位近六個月中高負荷的比例

以及全廠的情況來佐證他們真的特別高

進而來佐證【可能有問題】

或許我也可以說他們十年腦心血管風險普遍偏低

可以簡單給予衛教就好

可是當加班工時偏高的時候

就很有可能讓職業促發腦心血管疾病風險提高

也就是工作讓心血管疾病發生的比例提高

我能做的

只有把這些數字呈現給單位看

做到提醒的責任

看到這些數字

老闆們才會發現

原來我們單位的工作負荷這麼高?

才會有機會試圖去找出真正的問題

接下來是決定健康促進活動主題的時候

數字也很重要

活動要花錢

所以老闆就更在意

【你為什麼要做這個主題?】

那我們就要去提出佐證

【我們應該做這個主題】

在每年的新人體檢或者年度健檢

我都會去分析實際的情況

除了依照公司自己的風險分級去分出各風險的情況

還有BMI各階級的情況、代謝症候群比例等等

去看出公司內部的健康情況

可以拆得很細啦

或者過勞量表、心理量表調查之後

去分析出各風險的比例

掌握這些數字之後

我就可以去規劃

公司同仁需要的健康促進內容是什麼?

常見的問題是什麼

了解應該著力的地方在哪裡

在提出企畫的時候

就可以拿這些數字來告訴老闆

【我們需要!】

最後一個

是個人績效展現

很多人會問說老闆說要設KPI

KPI要怎麼設

我記得剛開始總公司的學姐也說

我們的工作沒有辦法量化

成效也不是短時間可看到的

要怎麼量化?

其實這個話現在問我

對一半吧

我們的工作確實短時間無法看出成效

但不代表不能設定目標

拿走那些他要”變好”才是對的的思維

所以我沒辦法短時間讓他變好

我沒辦法設定績效

結案不代表他要完全沒有紅字

追蹤中也不代表什麼都沒做

用數字告訴老闆

完成的追蹤比例或人數

也是我們正在做的事情

設定結案比例

只要員工願意走在自我健康管理的路上

變好的路上

慢慢走又如何?

那還是屬於我們結案比例吧

畢竟我們手上有以百計的case

只要他能夠走在變好的路上

那也是我們是努力的成果吧

還有把醫務室使用人次

或者各項健康服務的人次

時常列冊整理下來

固定時間可以呈現出來

這也是績效的展現啊

例如安委會

可以告訴所有的主管

我們到底做了多少事情

我們是有在做健康服務的

同時

這些統計數字

也是知道常見的問題的來源

像我可能藉由醫務室使用與醫藥箱使用統計

發現我們最常見的輕傷害是切割傷

這個時候也可以提供這些統計數字給職安人員

或許他們在作業觀察的時候

也可以展開可能發生切割傷的問題

去分析作業環境的防護具是否有不足的問題等等

這些數字也都可以發現真實的問題

進而去優化改善

用數字說話

讓我們要做的事情

想做的事情

能夠更有說服力

也能夠展現我們的外在價值

讓老闆了解

職護的價值

這也很重要哦