寫到第三篇，覺得我在文字紀錄掌握上並沒有非常精準呈現出「複盤」。
現在這些文字類似工作反思、思考紀錄，沒有我預期的複盤狀態，如PDCA那樣的修正、調整、隔日執行。
【專案效益評估方式】
針對近期即將到來的萬聖節，我回顧了去年，想要從之前做的內容進行優化；而開始去評估去年做的成效。發現去年沒有留下太多紀錄，倒是總結了一些經驗。
以我執行的飯店專案為例，成效評估可分為三階段。
第一階段：事前宣傳、產品設計。
這兩點做的好可以直接反映在當下的餐飲訂位與預估住房率。
舉例活動日期為10/01~10/31，在九月曝光宣傳時，即造成網路討論與訂位成長。
這也是一般公司經營者最想看到、即刻帶來營收的狀態。
第二階段：活動檔期進行當下
這時候客人開始來體驗、回去與親友分享；要監測風向，看客人評語是好是壞、有何建議。
有些產品一開始推出可能乏人問津，但有一位網紅來體驗、在他自己社群曝光後，讓訂位量直線上升，而彌補第一階段的不足。（這時可以判斷第一階段缺少的是宣傳）
或是網紅曝光之後，客人大量前來消費、負評卻越來越多，考量有兩點：
1. 產品本身設計不佳，禁不起大量客人考驗
2. 服務量能不足以應付如此大量的客人，造成服務品質下降。
這兩這差別可以從客人的評語中辨別出來。
第三階段：活動結束後的下一週期
當客人在活動結束之後，會期待下一波開放，整檔活動才會是成功。若是節慶類活動專案，通常要等明年才會知道。
比如飯店聖誕節布置，若聖誕活動、氛圍營造的好，客人可能明年聖誕會再過來飯店入住體驗，但這些都需要時間累積。
在飯店大廳擺一顆兩層樓高聖誕樹、耗去不少經費，能不能在第一階段「訂房」就能完全掌握哪些客人是因為聖誕樹而來訂房？（而且這些客人的消費還可以打平這些布置支出）可以，但有難度。特別是當有客人留言「來了飯店才知道有聖誕樹」，也會被檢討否宣傳不足。
【成本差異原因】
廚房因為食材成本被檢討。主廚反覆說著：是行政總主廚指示要brabrabra，造成成本提高。個人認為這樣的用語，完全就是把鍋甩給行政總主廚、挖坑給他跳。
食材成本漲跌有許多原因：
1. 原物料上漲：菜價、肉價、海鮮、雞蛋……太多都會因為天氣、市場狀況而有起伏。（如颱風天葉菜類漲價、禽流感蛋價漲、寒暑假學校沒開學，讓蛋價跌；進口食材因為關稅貿易政策漲價）
2. 食材本身管控：原本預估100組來客數，結果只來50組，造成食材浪費、成本增加
3. 行銷活動：優惠活動打折，造成商品營收降低、相對成本上揚
4. 商品本身成控：在商品組合中，一定有利潤高（酒水/小菜）與利潤低(肉類大菜)互相搭配，若搭配不當、商品售價成本之間未控制好，總體成本上升。
使用以上幾個角度進行分析，大略可以推出幾個原因。倒也不是只屬於「某人」的過失了。
【開團與票券市場】
這部分我還沒完全了解，關於票券在市面上流通會有什麼樣的負面影響？收益管理單位非常不喜歡有票券在市面上、每次旅展結束後，接著就是要想辦法去化這些票券。之前有問過，不過理解不是很清楚，所以…還是不太清楚。
另外也無法理解不開團販售的原因。撇除現在開團是顯學，大家都在開團購、搶生意，我們要跟風之外。（事實上我也不認同為了跟風而跟風）
收益認為「開團」會破壞商品的市場價值。因為「團購」最初概念就是從「大量買進」、「以量制價」的方向延伸出來，造成「團購比較便宜」的既定印象。因此收益認為我們提供的優惠價必須穩固2B市場，不能輕易把這個價格跨足到2C。
但是當我限時、限量；操作一波快閃活動，造成口碑效應宣傳，在我行銷的認知裡，所謂「減少的收入」其實就是我的行銷費用。並且也因為控價控量，對於價值破壞有限、反而會讓客人敲碗下一次。
也許以後的我就會懂了吧。
【目標客群設定】
針對即將到來的一年一檔行銷活動，收益管理倒是用另外一個方式取巧、與團購市場合作。不過這波操作我也看不懂了，因為這樣的方式幾乎完全排擠掉散客市場。
在我的認知裡，同一商品可以使用不同價格策略、分別吸引不同的消費族群。但這次商品設計太針對性、太單一，而我們參與的市場活動，我個人認為散客為大宗、其次才是企業客、團購主。
我有點不太看好這一次的活動營收。但也有可能我錯估了，就等活動結束後見真章。
