提到騰訊，你會想到什麼？是全球最大的遊戲公司，還是改變中國人日常生活的微信？
騰訊始終秉持「拜用戶學」的理念——與其讓設計者自我滿意，不如讓用戶真正滿意。本文將回顧騰訊的成長歷程，觀察騰訊如何在激烈的市場競爭中不斷進化，成為跨足社交、遊戲、金融科技與雲服務的全方位科技巨頭。
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科技界的百貨商場——騰訊
主要業務分布
騰訊的核心能力在於掌握人際關係網路，由此發展出多元業務：- 2B 業務：金融科技（如微信支付）、商業服務與雲服務。
- 2C 業務：遊戲業務占比最高，成為核心基礎；社交網路如 QQ 和微信。
- 其他領域：AI 應用於自動駕駛、醫療服務，以及通訊基礎設施的深化布局。
三大營收來源
- 加值服務（Value-added service，VAS）：遊戲、影片、新聞、音樂等，透過收費服務變現。
- 金融科技：微信支付及相關服務。
- 廣告業務：類似 Meta 模式，利用流量帶來廣告收益。
願景與使命
- 願景：用戶為本，科技向善（2019 年新版）。
- 使命：
- 以用戶價值為核心。
- 將社會責任融入產品與服務。
- 推動科技創新與文化傳承，促進社會可持續發展。
騰訊成長關鍵階段
騰訊的初創期：從失敗到找到定位
1998 年 11 月，馬化騰、張志東等 5 位創始人在深圳南山區創立了騰訊。最初，他們的產品是「無限網路尋呼系統」，這款產品試圖結合網際網路和 BB Call，讓用戶能接收新聞和郵件。然而，隨著手機快速普及，BB Call 逐漸被淘汰，這項產品也走到了盡頭。
就在這時，馬化騰的團隊發現了新的契機。以色列推出的即時通訊工具 ICQ 風靡全球，迅速吸引了千萬用戶，並被美國線上（AOL）收購。因此騰訊受到啟發，於 1999 年 2 月推出了自己的中文即時通訊工具 OICQ，也就是後來廣為人知的 QQ。
雖然市場上已有類似的產品，但騰訊觀察到中國用戶的獨特需求：網吧上網成為主流，電腦經常更換。因此，他們將好友列表和聊天記錄保存在伺服器上、而非客戶端，解決了用戶的痛點，讓 QQ 迅速累積了口碑和大量用戶。
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資金告急：QQ 的爆紅與早期困境
雖然 QQ 擁有大量用戶，但當時並沒有找到合適的變現模式，市場對騰訊的前景持懷疑態度。隨著 QQ 的用戶暴增，騰訊面臨伺服器壓力劇增的問題，而公司資金也迅速告罄。公司帳戶一度僅剩 1 萬元，馬化騰和他的團隊甚至考慮賣掉公司。
幸運的是，1999 年底，中國的風險投資市場開始活躍，儘管 QQ 尚未盈利，但基於國外類似產品的成功經驗，騰訊在 2000 年成功獲得了 220 萬美元的融資，並出讓了 40% 的股份。這筆資金來得正是時候，讓騰訊躲過了隨後爆發的網路泡沫危機。
探索盈利模式：QQ秀的誕生與虛擬經濟的成功
即便得到融資，盈利難題依然存在。2000 年，騰訊與中國移動「移動夢網」服務合作，推出了手機版 QQ，透過中國移動收取費用，並按 15:85 的比例分成，成為騰訊的第一個穩定收入來源。然而，這種模式過於依賴中國移動，無法完全掌控命運。
為了尋找自主的盈利模式，騰訊嘗試了廣告、會員制和企業 QQ 等多種變現方式，但效果不佳。轉機出現在借鑑韓國 Sayclub 的成功經驗，騰訊推出了虛擬道具「QQ秀」，讓用戶可以購買虛擬服飾和造型，迅速受到年輕用戶歡迎。QQ 秀上線半年，購買用戶就達到 500 萬，讓 QQ 終於找到了一種穩定且可控的獲利模式。
併購 Foxmail 整合郵件，為微信誕生鋪平道路
隨著網路技術發展，即時通訊與電子郵件的整合趨勢逐漸明顯，當時微軟的 Hotmail 相當領先，為了鞏固騰訊在即時通訊和郵件市場的技術實力，2005 年，騰訊收購了張小龍的 Foxmail。張小龍的加入，成為騰訊日後發展微信的重要轉折點。
微信時代：重新定義社交與支付
騰訊靠著 QQ 積累了龐大的用戶基礎，似乎已經在流量戰場上取得勝利。然而，「流量」並不等於「影響力」和「廣告價值」，尤其 QQ 用戶群主要是 25 歲以下的青少年，這些用戶在廣告主眼中被視為「低含金量人群」。
更糟糕的是，騰訊遲遲找不到自己的「媒體態度」，無法像新浪那樣掌握公共話語權，導致媒體價值無法與流量匹配，廣告收入也被新浪、搜狐、網易等對手甩在後面。
三次圈地運動與騰訊的轉折點
中國互聯網產業歷經三次「圈地運動」。第一次是在 1999 年，新浪、搜狐、網易以新聞入口站穩腳跟。2007 年後，入口網站陷入瓶頸，百度、阿里巴巴、騰訊分別靠搜尋、電商、即時通訊反超，成為「BAT 三巨頭」。
但真正的轉折點出現在 2012 年，智慧手機普及引發第三次「圈地運動」。移動互聯網崛起，將用戶重心從電腦端轉移到手機端。這時，騰訊成為最大受益者，2010 年的利潤甚至超過百度、阿里巴巴、新浪和搜狐的總和。然而，隨之而來的質疑聲浪和競爭對手的圍攻，最終在「3Q 大戰」中爆發。
3Q 大戰：危機與開放的轉型
2010 年，騰訊遇上 3Q 大戰，起因源自 360 指控 QQ 侵犯用戶隱私，並推出「隱私保護器」作為反制工具。騰訊隨即回應，要求用戶在使用 QQ 時必須卸載360 軟體，引發了用戶反彈，輿論隨即爆發，將兩家公司之間的競爭推向白熱化。
2010 年，騰訊與安全軟體公司奇虎 360 爆發「3Q 大戰」，起因是 360 指控 QQ 侵犯用戶隱私，並推出「隱私保護器」作為反制。騰訊隨即回應，要求用戶在使用 QQ 時必須卸載 360 軟體，這引發用戶強烈反彈，輿論風暴一觸即發。儘管最終法院判決支持騰訊，但公司形象在公眾眼中受損。
這場危機讓馬化騰意識到，封閉策略已難以維持，騰訊隨即宣布戰略轉型，推動開放生態、舉辦開放者大會，逐步開放 QQ 空間和應用平台，重新建立與用戶和開發者的信任，也為騰訊在移動互聯網時代的進一步發展奠定基礎。
有趣的是，3Q 大戰並未顛覆中國互聯網產業，反而成為 PC 時代的終結。隨著智慧手機普及，所有競爭者都轉向移動互聯網的新戰場。就在新浪微博看似將取得壓倒性優勢時，張小龍團隊推出了微信，騰訊憑藉微信成功在移動互聯網時代重新站穩腳跟。
通訊工具生活平台：微信如何改變一切
2011 年，張小龍團隊推出微信，憑藉簡單的設計、免費的語音對講功能，以及「搖一搖」等趣味互動，迅速取代 QQ，成為新的社交中心。微信每月活躍用戶超過 10 億，成為中國人生活中不可或缺的應用。
微信
隨著微信用戶的快速增長，騰訊看到了進軍支付領域的機會。微信紅包的誕生，憑藉簡單有趣的互動設計，一夜之間席捲全國，不僅讓傳統的紅包文化數位化，更促使微信支付迅速普及，成為中國數位支付的主流工具。
微信支付的崛起並非偶然。背後是騰訊對金融科技的精準布局，將支付功能無縫整合到社交平台中，滿足用戶即時支付的需求。隨著越來越多商家和用戶養成微信支付的習慣，騰訊逐步構建出一個涵蓋社交、支付、生活服務的完整生態系統。
戰略升級：AI 與雲服務崛起，從消費互聯網到工業互聯網
隨著數位生態逐步完善，騰訊的野心不再侷限於消費互聯網。2018 年，騰訊宣布「工業互聯網」戰略，正式進軍企業級服務領域，致力於協助傳統企業進行數位化轉型。這一轉型標誌著騰訊的業務版圖擴展到工業、金融、教育等領域，從單純的消費者服務商躍升為企業數位化轉型的合作夥伴。
2019 年，騰訊進一步提出「科技向善」的企業使命，強調科技應帶來正面的社會影響，隨後大舉進軍 AI 和雲服務領域。2023 年，騰訊自主開發並推出了基礎 AI 模型「騰訊混元」，象徵在 AI 和雲計算領域的深度佈局。
回顧騰訊的雲服務發展，並非突如其來。QQ 的設計從一開始就包含雲端存儲和資訊分享功能，某種程度上，QQ 本身就是一朵雲。經過十多年的積累，騰訊在雲端技術上的能力逐漸成熟，最初用於支撐 QQ、QQ 空間、微信等海量應用的穩定運行，並向外提供雲端服務。疫情期間，騰訊會議、微信視頻號等產品廣泛應用，造福遠端工作和內容創作者，也讓騰訊的雲端技術走向實體經濟。
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從模仿到自主創新：騰訊的蛻變之路
騰訊
回顧騰訊的成長歷程，離不開對國外模式的學習與複製。這正符合軟銀創辦人孫正義的時光機理論，即先進國家的互聯網模式被引入中國，百度對應 Google，阿里對應亞馬遜，而騰訊則對應 Facebook。QQ 亦非開創即時通訊的第一個款體，但騰訊透過本土化的微創新，成功滿足了中國用戶的需求，在模仿的基礎上迅速站穩腳跟。
然而，模仿只是起點，隨著技術演進，行動網路時代讓 QQ 逐漸失去光彩，騰訊選擇自我顛覆推出微信，憑藉簡潔設計與便捷功能，完成了企業的「第二曲線」延伸，成功地在變革中找到新的增長動能。
這種自我顛覆的勇氣，讓騰訊在激烈的市場競爭中不斷重生。如果當時未選擇革新自己，騰訊可能會被其他競爭者取代。正因為勇於放下舊模式，擁抱新時代需求，騰訊才能從模仿者蛻變為自主創新的引領者，持續引領中國互聯網產業發展。
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