俗話的「做生意」，文雅的說，是「創業」。但商學的術語，卻叫它是個「風險」 (Venture)。做生意，簡單的說，就是意圖「將本求利」，但本身是存在極大風險的 。最嚴重的，還可能血本無歸，甚至導致投資者負債累累。
但是，投資實體內部的人力資源，以及外部的競爭對手，都存在著極大的不確定性，以致企業經營者的心態，無不時時如履薄冰，凡事步步為營，才能得到比較可能的勝算。千變萬化的投資場域還不僅僅如此，很多時候，也會如同下棋一般，可能一步錯，導致滿盤皆輸。
我收購這家澳洲公司的原始動機，並非只是接手一家超過半個世紀的穩健公司，持續營運，獲取可預期的投資回報。我的設想是，接管之後，擴大原有的產品範圍 ( Product Portfolio )，進一步加入自我品牌的元素。然後，再以澳洲公司的全新品牌形象，進行海外版圖的擴張。也就是說，這個生意計畫除了追求盈利以外，更是一個大計畫的初期步驟。
以傳統工業發展的角度來看，澳洲並不是一個公認的工業強權。它在全球的工業和經濟影響力，別說是亞洲的日本，可能還遠不如台灣和南韓。
所以，所謂的海外擴充的目標，首先會是亞細安（ASEAN, 東南亞國協）國家，亦即包含廣大市場的印尼，和幾個重要的中南半島經濟體。據多年闖蕩那個地區市場的觀察，西洋品牌在這些國家的影響力和市場占有率，遠遠高過他們在南韓和台灣的市佔率。因為，後兩者的本土工業水準，和本土製造業的成熟度，除了日本之外，其他亞洲國家是難望其項背的。
換句話說，我的海外推展計劃，首先會是亞細安國家，然後是歐美，最後才回到東北亞。這個願景，是希望通過這個路徑，把優質的亞洲製工業產品，在比較沒有惡性價格競爭的情況下，進行產品線形象和內在的脫胎換骨，最後再和歐美強大品牌迎面對抗。
在正式接管公司之後，發現我原本生意藍圖的執行困難度，恐怕要比我當初想像的還要複雜許多。紐澳兩地的公司團隊成員，在本業的知識和經驗是非常豐富的。但是，他們行銷技能底層的意識形態，和這個公司半個世紀以來經銷品牌的邏輯幾乎是完全吻合的。而且，團隊成員都深深引以為傲。
這樣的情況下，我若想要很快改變他們一直以來的行銷底層思維，或是加入我將引進的新創意識形態，恐怕阻力會不小。最嚴重的，恐怕是來自抬面上所有業務負責人的抵抗，這個可能性完全可以想象的。
這原本是求之不得的強大競爭優勢，對我而言，是當警惕，且須嚴肅看待的。事實上，由於歐洲原廠和我們經銷商之間的政治氣氛已經鬆動多年，這些競爭力很有可能在不久的將來，一夜之間變成了我公司的致命傷。
這正是我在一年前接手公司的第二天，隨即把整套計劃暫時壓在枕頭下的主要原因。取而代之的是，日夜思索著，如何不大量換血，又可以早日啟動我的鴻圖大計。
一年的時光匆匆過，在日常的業務管理，原來暫行的是‘’集體領導‘’方式。這個模式主要着眼在併購後，公司管治權的平穩過渡，並且避免舊有的公司一級主管揪團合流，造成不可測的後遺症。換句話說，這是我希望從「集體領導」模式中，獲得的正面效應。
然而，這個模式的負面效應，恐怕會是我想引入全新思維的一大障礙，尤其，必須革除很大一部份既有的思維。我當時的直覺是，不看好。所以，我選擇先求取平穩過渡。而革新之事，容後再議。
或許是時機成熟了，抑或是天意，雪梨總公司的重要人事出現了異動情勢。我就趁勢做出重大變革，直接把「集體領導」模式給廢除。在適度安撫人心的動作之後，直接改回了“階層式”的組織架構，也就是委派一名總經理來領導公司的營運團隊。而且，我選擇的是一位非業務出身的資深經理，讓他擔任公司的總經理。
此時，我要做的是後續發展的評估。非業務出身的新任總經理，少了固有行銷思維的窠臼，也必須帶進來新的作風。另外，我已經暫緩一年的生意策略變革，這時候推出，阻力會少了許多。
但是，凡事有利，勢必也會有害，這樣的全新人力佈局，萬一新任總經理無法勝任，或是慘遭各州經理的抵制，那麼不但本來的生意基礎會受到傷害，可能連同改革的努力也會功敗垂成。
面對這樣的情勢，我能患得患失嗎？我有比較可靠的替代方案嗎？
我覺得，我必須賭這一把，而且，必須非常堅定，儘管，這個賭注可能有一點大。若不幸失算而挫敗，對於紐、澳兩地投資實體的負面影響，可能會是傷筋動骨的。這一次的動作，對於我這‘’個人‘’ 入主的投資者，這無疑是另一次的「豪賭」。
