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之前我們有聊過一次關於語言學習應用程式 Duolingo 的發跡歷程，如何從一剛開始堅持內容不收費、沒想好商業模式，到今天成為全球最賺的語言學習公司。
在上週 Duolingo 發佈《The Duolingo Handbook》，這幾乎可以說是一本記錄他們十多年來學到的各種經驗，這些如何變成他們的文化與原則。（也能在之中看到有滿滿 Duo 的插畫）
這期我們將深入 Duolingo 公司背後有哪些原則，造就出獨特文化。
在這期的內容會有：
- 這本手冊說了什麼？
- 從實驗到成為原則：著眼長期、讓一切變得有趣
- 如何落地執行：提高標準、以結果說話、快速行動🔒
- Duolingo 的六步驟行動指南：Green Machine🔒
- 2024 超級盃廣告如何運用 Green Machine 的概念？🔒
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Duolingo 共同創辦人 Luis von Ahn 在手冊的序言提到，「我們（Duolingo ）的文化不是從其他科技創業公司的 playbook 複製來的，而是由幾十個書呆子在皮茲堡一間運動酒吧樓上的辦公室打造出來的。」
現在的 Duolingo 幾乎可以說是全球最熱門的語言學習服務，但把時間倒回 2011 年，他們是一家連商業模式都沒想好的專案。
當時 von Ahn 賣掉驗證碼工具 reCAPTCHA 後有了一筆錢，他決定創業來實現他的願景：讓人人都有平等受教育的機會。「我當時根本沒想商業模式…連市場調查都沒做…我們就直接開始做（Duolingo ）了。」
現在 14 年過去了，Duolingo 不再是兩個共同創辦人當老師，錄語言課程，現在他們的觸角延伸到為用戶建立學習不同語言的課程、提供英語測驗考試，除了語言學習外，也有數學和音樂等領域的內容。
接下來，想透過介紹《The Duolingo Handbook》這本手冊，來談談他們在過去十年中有哪些重要的學習經驗？
Duolingo 共同創辦人 Severin Hacker、Luis von Ahn。
這本手冊說了什麼？
十多年前 Duolingo 還只是一家在運動酒吧樓上的辦公室、有幾十位員工，到如今有 800 多位員工、成為全球知名的教育科技公司。這本手冊出現的時機點正是公司上市（2021）後的第四年。
通常公司走到十年的里程碑，都很容易看見他們發佈這類談文化和願景的小書。大概可以想到幾個原因：
- 公司成長到一定規模，需要有個明確的指引
當公司還小、人數不多的時候，創辦人可以有時間和心力和員工溝通公司的願景、價值觀。但隨著規模擴大，這會變得越來越困難。這類手冊的出現，通常可以讓新進員工更快速了解公司的文化。
舉例來說，2012 年 Facebook 發佈了一本小書《Facebook's Little Red Book》，他們選在公司成立八年後的時間點發給員工，這和當時 Facebook 的用戶來到十億有關，隨著團隊擴張速度越來越快，他們希望有本手冊可以向新員工介紹公司歷史、早期文化和使命等，也是一種內部溝通工具。
- 這也可以是 Duolingo 作為一家成熟公司的宣言
手冊不僅是內部溝通工具，更像是向外界展示公司文化的重要方式。他們也提到，「由於沒有太多經驗，我們不得不嘗試解決以下基本問題：我們應該雇用誰？打造 app 最佳方式是什麼？...經過這麼多年後，我們決定把這些答案寫下來，描述我們是如何做事的。」
隨著時間推移，這些問題都漸漸有了答案。選在這時公開內部公司文化和願景，有機會讓外界看見和討論，也有機會吸引到潛在人才。
接下來，來介紹在這本手冊中提到哪些他們重要的原則與文化。
從實驗到成為原則：著眼長期、讓一切變得有趣
企業文化相對是個蠻抽象的概念和原則，多數時候看到的都會是結果而已。舉例來說，過去討論度比較高的串流巨頭 NETFLIX 《零規則》，或是馬斯克、賈伯斯在他們企業中打造的經營方式和文化等，都廣泛地會被討論。但這又牽涉了很多產業類別、規模大小等不同因素，而會有不同的適用程度。
這本手冊特別的地方在於，它不僅告訴你原則之外，也會解釋他們為什麼選擇這樣的原則當作他們的文化，而最終文化都有個很關鍵的事就是行動，之中他們也穿插了建立在這些原則之上的行動指引。
這五個核心原則分別是：
- Take the Long View（著眼長遠）：Duolingo 從一開始就將自己定位為一個長期的事業，而不是短期的實驗或副業
- Make It Fun（變得有趣）：Duolingo 透過遊戲化和設計等方式，使學習變得有趣
- Raise the Bar（提高標準）：Duolingo 對品質的要求非常高，期望每個人都能做到最好
- Ship It（快速交付）：Duolingo 頻繁地發布新版本和進行實驗，以快速改進產品
- Show, Don't Tell（以結果說話）：Duolingo 強調基於數據和實際影響的溝通，而不是空洞的陳述
在這裡會聚焦在前面兩個原則，主要它奠定了許多現在我們看見 Duolingo 在成長過程中的重要轉折。後面三個原則更像是奠定在文化上的行動指引，在後續也會介紹到。
從不要做蠢事到著眼長遠
在整本書中的第一個原則是最重要也最根本的：著眼長遠。
抱持長期願景在任何企業文化中都蠻常見的，Duolingo 很誠實地說一剛開始他們不是馬上就有這想法，在早期是用另一種接近長期願景類似的說法：「Don't do dumb sxxt」（不要做蠢事）。用他們自己的話來說，「如果短期有幫助，但長期會傷害 Duolingo 的事，那就是不對的。」
為什麼會有這樣的轉變？之中他們也經歷了很多的試煉，才形塑出著眼長遠的想法。
之前在介紹 Duolingo 提到，他們在一開始並沒有想好商業模式，就開始創業，中間他們有三年的時間幾乎是沒有收入的狀態，靠著募來的錢營運下去。這也迫使他們要去想公司該如何賺錢，他們要探索不同的營收模式，包括廣告、訂閱等。
但這時候一個重要問題出現：Duolingo 如何在商業化和使命之間取得平衡？
von Ahn 會創業就是希望讓更多人可以接受教育，而 Duolingo 的使命正是開發世界上最好的教育，並讓所有人接受這樣的教育。可以想像：如果開了付費內容，把這些內容鎖在付費牆後，可以賺錢，但沒有辦法讓更多人接受良好的教育。
2017 年 Duolingo 決定擁抱廣告，在每堂課結束後會讓用戶看個幾秒鐘的廣告。如果你是付費用戶，可以看到沒有廣告版本的課程。
這方式可以讓他們既商業化又堅持教育使命，擁抱廣告讓他們可以繼續提供免費教育給大眾。無廣告訂閱方案可以讓他們賺錢營運下去，他們堅持不把核心學習功能放在付費牆後面。
廣告如何在商業化和使命中取得平衡，也是另個挑戰。太多廣告，可能會使得用戶在學習體驗上覺得厭煩，最後不用 Duolingo；廣告太少，可能會影響他們的營收狀況。後來他們決定寧願少一點廣告，也要讓用戶繼續留著，基本上他們在每堂課後會出現一則廣告，這是用戶可以接受的範圍，還不至於影響用戶留存，但如果超過這數字就會讓用戶離開。（由此可見 Duolingo 是個很喜歡數據化一切的公司）
無論是不要做蠢事，或是著眼長期都能在兩者中找到共通點：要取得任何有意義的成功，必須遠離可能在短期內似乎有用，但會傷害長期發展的事。這個原則也幫助他們定義了 Duolingo 的商業化過程。
