曾經，在我輔導的一家公司，發生了一個讓我印象深刻的管理案例：員工們對於老闆所做出的最終決策感到無法理解，甚至覺得老闆不夠聰明，竟然選擇了一個大家都不認同的策略，因而對公司長期發展產生質疑。
其實，我對於這個案例的感觸，不在於這情況特別稀有，而是因為類似的狀況在不同企業中不斷重演。我常常思考，為什麼同樣的情境會一再發生？
A 公司在產業中是市場的領先者（這在新創產業是極為常見的現象，因為創新往往是對商業賽道的全新詮釋，新創事業常常是某種特殊商業模式的拓荒者）。A 公司的商業模式存在類似但不完全相同賽道的競爭者（我們可稱之為原有市場的既有玩家），而 A 公司在市場上扮演著破壞式創新的角色，因此 A 公司有機會掌握市場的定價權。在這樣的情況下，A 公司的老闆對於「價格策略」有兩種選擇：
一、跟隨原市場的定價，提供相同價格但創造不同的服務價值。
二、開出全新的價格，相信自身的差異化價值。
最終，老闆選擇了第一種方式，也就是採用與原市場競爭者接近的價格。
站在員工的角度，他們之所以加入這個團隊，是因為「相信」；相信這個全新的賽道定義能改變原有市場。他們的投入是出於對「使命感」的認同。因此，當老闆在定價策略上選擇了方案一，而非相信自身的差異化價值、重新改寫市場價格時，對員工而言，就像是被背棄了一般的打擊。
站在我的立場，身為相對客觀的「階段性經理人」，對於價格策略的選擇，我並無偏好，因為策略本身沒有絕對的對錯。我看到的是另一個層面的問題：中小企業，尤其是新創團隊的管理者，經常在決策方法與溝通上出現不足與困難。
如同 A 公司的情況所示，員工對於策略的判斷，往往更直接地與價值觀連結，也因為這樣，很容易導出「理所當然的答案」；但企業管理者在決策過程中，未必能用這麼直覺的方式連結問題與答案。更多時候，管理者擁有更多的市場資訊、競爭對手分析以及公司內部資源的全貌，同時必須考量時間因素、股東與其他利害關係人等，最終才會做出一個艱難的決定。而這個決定是否正確，往往需要時間來驗證。
然而，在這段等待時間中，企業管理者可能因為決策仍待市場檢驗，而面臨來自團隊的質疑與不信任。嚴重時，甚至會造成士氣受挫、工作消極，進而影響組織效能。
要完整說清楚決策的思考脈絡並不容易，要讓所有團隊成員理解「決策只有最適，沒有最佳」，更是一項艱鉅的挑戰。我會建議我的客戶，在溝通決策時，可以加入以下三個元素：
1、決策終止條件：說明在什麼情況下會中止或調整決策；
2、風險控管機制：讓員工知道決策若出錯，風險是否可控；
3、執行與檢討時間軸：明確設定執行時程與檢討節點。
當員工面對他們「尚未理解」的決策時，若能從中看見公司對風險的掌握力與決策品質的檢核機制，就會產生更多的信任與同理心。這種信任會進一步提高員工的認同感，讓團隊相信：我們並不是在一台即將失控的交通工具上。
📎 作者｜Mark
專注於財務策略與營運效率，擁有豐富的跨產業管理經驗，擅長將複雜數據轉化為行動方案。
以階段性經理人的角色，協助團隊理清經營脈絡、強化企業體質。
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